Главная задача руководителя – сделать так, чтобы бизнес не сошел «с орбиты», если он решил взять выходной, ушел в декрет или заболел.
Сегодня работать в digital на уровне чуть выше, чем рядовой исполнитель, и не говорить о делегировании – уже плохой тон.
Даниил Смирнов, управляющий директор сервиса личных помощников Want, рассказывает, как правильно делегировать полномочия и когда от этого лучше отказаться.
Одно дело говорить, а другое – научиться с толком передавать полномочия. Только один из десяти менеджеров справляется с этой задачей, по мнению профессора Лондонской бизнес-школы Джона Ханта.
Но прежде чем я расскажу о выстраданных уроках, у меня есть три важных замечания.
1. Во-первых, слово «делегирование» набило оскомину. Все в мире об этом говорят, немногие в России реально пробовали, и у многих из них не получилось.
Отчасти на отрицательный результат играет менталитет молодого российского бизнеса.
Учитывая, что в большинстве наших компаний собственники плотно участвуют в операционной деятельности, им сложно отказаться даже от части вопросов – кажется, что завоеванное с таким трудом полетит в пропасть.
2. Во-вторых, пытаться полностью скопировать чужой, пусть вполне успешный опыт, практически невозможно: особенности бизнеса, рынка и самого владельца потребуют индивидуализации «чужих граблей».
Переход от строго централизованного управления – это всегда стресс для руководителя и команды, и универсального успокоительного не существует.
3. Ну и, наконец, успешное делегирование – это как смокинг: либо идет, либо нет, и не всегда уместен.
Ниже я расскажу о пяти секретах успешного делегирования.
Секрет №1. Главное оставь себе
Абсолютно все проекты в нашей компании реализуются scrum-методом. При планировании спринта пул задач я распределяю по принципу компетенций сотрудников, что не всегда совпадает с их прямыми обязанностями в компании.
При разработке продуктового решения под нужды отраслевых команд (например, FMCG), product owner будет человек с бэкграундом в FMCG.
Очевидно, что глава компании лишает бизнес возможности расти и масштабироваться, завязывая на себе все процессы.
Если топ-менеджер пытается делегировать основные обязанности, за которые получает деньги, он, на самом деле, просто снимает с себя ответственность.
Делегировать компетенции, которыми обладает CEO, невозможно. Решение о стратегии выхода на новый рынок принимать все-таки главе компании, а вот за график отпусков или выбор подарков партнерам вполне может отвечать другой человек.
Важно подчеркнуть, что делегировать нужно все – от идеи до реализации.
«Есть золотое правило, приведенное в книге Брайана Трейси «Делегирование и управление»: если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому подчиненному».
А уж если подчиненный разбирается в этом вопросе даже лучше, то нежелание делегировать превращается в отрицание специализации труда и общественного прогресса.
Секрет №2. Бог в деталях
«Пойди туда, не знаю куда и принеси то, не знаю что» – это под силу сказочному персонажу, но обычного человека такое задание доведет либо до паники, либо до ступора и в любом случае – до неэффективной траты времени и бюджета.
Для того чтобы получить желаемый результат чужими руками необходимо детализированное ТЗ.
В противном случае руководитель рискует получить плод фантазий исполнителя.
«В случае с творческими заданиями не всегда спасет и ТЗ, поэтому, помимо зафиксированного на бумаге задания, руководителю нужно проговорить свои ожидания».
Но бывает и обратное: идея, которую ты так долго вынашивал, осуществленная другими людьми, может обрасти новыми смыслами.
С чего я обычно начинаю ТЗ? С моего видения конечного результата. Если оно направлено на аналитическую таблицу, то это мое видение набора столбцов с определенной номенклатурой.
Если это ТЗ на визуализацию идеи, то это мой корявый скетч. Но в нем обязательно будут пометки с обязательными элементами, которые я хочу видеть в финале.
«Дальше, для того чтобы техзадание не превратилось в реализацию моих личных амбиций, я привожу ряд референсов на то, к чему нам надо стремиться при его реализации».
То есть те успешные реализации идеи, которые я подсмотрел у других. Остин Клеон с книгой «Кради как художник» описывает этот механизм.
А дальше в ТЗ всегда есть пункт про piece of art. Он означает, что если у исполнителя есть идея, как сделать лучше, чем я хочу, я с удовольствием на это посмотрю. Но при условии, что обязательные пункты, указанные в техзадании, будут исполнены.
Секрет №3. Все пойдет по плану
Смысл делегирования – экономия времени. Процесс бесполезен, если вам приходится тратить слишком много времени на подготовку и управление процессом или внося бесконечные вопросы по проекту.
В конце концов если глава компании до этого много лет учился и преуспел в написании рекламных слоганов, он справится с этим быстрее и с удовольствием, – коммерчески выгоднее оставить это ему.
Факторы, которые облегчают делегирование для обеих сторон, – дедлайн и обратная связь. В ТЗ должно быть жестко обозначены сроки выполнения работ и несколько промежуточных чек-поинтов, число которых со временем можно уменьшать и даже свести на нет.
Главная фраза в это время:
«Если у вас возникли вопросы, обращайтесь ко мне», «Если у вас возникли проблемы, я в вашем распоряжении» – это избавит подчиненных от напрасного страха проявить некомпетентность, задавая уточняющие вопросы.
«Помните заветы гуру маркетинга Кена Бланшара: «Обратная связь – завтрак чемпионов!» – мотивируйте исполнителя. На первых этапах важно чаще контактировать с человеком, которому делегированы ваши полномочия».
Внимание, которое начальник будет уделять делегированной задаче, повышает ее значение в глазах исполнителя и его собственное самомнение. А ясные критерии оценки позволяют людям чувствовать себя увереннее.
Мой совет – не бойтесь делать бизнес в Telegram. Вот уже больше двух лет наша компания создается/совершенствуется/управляется в чатах Telegram.
Каждый, кто приходит к нам на работу, слышит одно и то же: вам совершенно необязательно находиться постоянно в офисе, кроме тех дней, когда обсуждается очередной спринт, но мы хотим вашего 100% присутствия в тематических чатах в большую часть дня. Ключевое слово – в бОльшую.
Зачем это нужно:
1. с одной стороны, общение в чате не позволяет компенсировать некорректные формулировки задач невербальным общением (мимикой, интонацией, тембром голоса и так далее) + формат чата заставляет вас быть максимально лаконичным.
Что в итоге: либо задача ставится максимально емко и результат соответствует ожиданиям, либо ты теряешь время на дополнительные объяснения;
2. с другой стороны, формат чата позволяет преодолеть индивидуальные барьеры коммуникации между незнакомыми людьми (ты, по сути, общаешься с открытым интерфейсом).
Что в итоге: у тебя есть возможность в режиме реального времени задать вопросы, которые мешают продвинуться в реализации задачи, а также оперативно получить статус по задаче.
Секрет №4. Разделяй и делегируй
Планируя, кому из сотрудников что делегировать, стоит помнить, что любая задача может быть декомпозирована на более мелкие.
К примеру, у коммерческого директора есть задача – увеличить доходы на столько-то процентов.
Он в свою очередь, взвесив возможности, делегирует главе филиальной сети задачу по расширению сети.
Он выбирает регион для открытия офиса – и далее по цепочке.
Каждый ответственный может дать ответ за свой участок перед CEO, но делать это совсем не обязан.
Для декомпозиции задач сейчас есть много автоматизированных сервисов, типа Trello, но подойдет даже блокнот и ручка. Лучший способо декомпозировать – это визуализировать декомпозицию. Не доверяйте своей памяти.
Заведите канбан-доски. У вас есть три раздела:
1. что нужно сделать,
2. в процессе,
3. сделано.
Вписывайте все мысли туда. Только так вы сможете понять, достаточно ли декомпозирована задача. Но не доходите до абсурда.
Если вы понимаете, что тратите на декомпозицию слишком много времени, значит, исходная задача была не настолько большая, чтобы ее разделять.
Например, не надо декомпозировать задачу: отправить письмо с коммерческим предложением партнеру.
Разбивая большое задание на мелкие задачи, руководитель выявляет среди них творческие и рутинные.
И в штате, как правило, есть люди, которые справляются с одним типом задач лучше, чем с другим.
Подобрав верного исполнителя, написав ТЗ и установив дедлайн, – можно ожидать, что дело пойдет.
Секрет №5. Считай эффект в рублях
Предлагаю занимательную арифметику. Возьмите свой средний доход за месяц (зп + дополнительные доходы от профессиональной деятельности + прочее).
Дальше посчитайте общее число рабочих часов в месяц (не когда вы листаете френдленту в фб, а когда реально отрабатываете заработанные деньги).
Разделите первое на второе – и получите свою эффективную ставку за рабочий час в деньгах.
Теперь вы все можете сравнивать в деньгах: отвезти телефон в ремонт самому или вызвать мастера к себе – так, это полтора моих рабочих часа и Х рублей.
В деньгах получается выгоднее вызвать мастера к себе. Класс, вызываю.
Дальше – больше: а что если я не сам буду вызывать мастера к себе, а поручу это помощнику. Ну и так далее.
Необходимость делегирования хорошо объяснять в рублях. Аналитики HBR проанализировали деятельность юридических компаний и пришли к выводу, что партнеры, которые делегировали полномочия помощникам в среднем зарабатывали на 20% больше, а самые квалицированные юристы увеличили свой заработок даже на 50%.
Известно, что 85% ресурсов компании идет на фонд оплаты труда, при этом обычно сотрудники отдаются делу всего на 50-60% своих возможностей.
Делегирование же сродни повышению – мотивирует людей, повышает их компетенцию, а в итоге – отдачу для компании.
Источник: О Бизнесе
Самые актуальные новости - в 
