Источник: О Бизнесе
1. Руководители подразделений предоставляют отчет каждую неделю.
Лениться может сотрудник на любой должности. В компании был глава торгового подразделения, регулярно срывавший сроки поставленных задач, заявляя о регулярной занятости (работал с экспозицией, встречался с клиентами и пр.).
Тогда я решил утвердить для него необходимость отчета каждую неделю.
Такой подход к контролю его работы позволил нам понять – постоянная занятость заключалась в выполнении только нескольких дел, для которых было достаточно немного времени.
Просто сотрудник ленился заниматься всем необходимым в своей работе. В результате нам пришлось с ним просто расстаться.
Такой принцип контроля зарекомендовал себя эффективностью на практике.
Поэтому решил использовать его для всех руководителей – каждый начальник должен каждую неделю предоставлять свои отчеты.
На таком принципе построен еженедельный контроль работы персонала.
У нас действует регламентированная форма отчета, которую руководителям необходимо заполнить в корпоративной системе.
Благодаря такому решению нам удалось добиться значительной экономии времени.
Иногда возникают ситуации, когда руководители стремятся отписаться, сообщая не про конечный результат, а про сам процесс.
Причина такого решения достаточно проста – нет результатов, которыми могут похвалиться руководители.
Но взял для себя за правило – не принимать подобные отчеты, они должны быть переделаны, с указанием четких формулировок.
2. Работа с CRM-системой.
Контроль работы персонала отдела оптовых продаж и магазинов основан на работе с CRM-системой, функционал которой поддерживает ведение статистики о ежедневной работе каждого менеджера.
Благодаря такой систематизации данных мы можем в любой момент ознакомиться с информацией о работе менеджеров – количество встреч с клиентами, кому менеджер звонил, с кем согласовал встречу.
Но каждый день (да и еженедельно) проводить анализ всех соответствующих данных не нужно.
Постоянно контролирую только тех сотрудников, которые регулярно не выполняют установленный план либо при снижении их рабочих показателей в течение нескольких последних месяцев.
В таком случае нам нужно разбираться в причинах данной проблемы, обеспечивать контроль работы персонала.
3. Видеонаблюдение.
Для поддержания стабильно высокого уровня производительности труда в магазинах нашей сети, также на производстве был предусмотрен монтаж видеокамер.
Поэтому при желании мы всегда можем контролировать, чем каждый сотрудник занят на текущий момент.
Мы проинформировали всех сотрудников о факте видеонаблюдения (этот факт регламентирован трудовым договором).
К тому же, наличие видеокамер оказывается полезным не только для руководства, но и сотрудников.
К примеру, в случаях неадекватного поведения клиента либо претензий со стороны клиента работник может подтвердить свою правоту благодаря доказательствам на видео.
Мы не нанимали сотрудника, который будет в режиме реального времени смотреть за происходящим на видеокамерах.
Для контроля деятельности сотрудников главы нескольких подразделений (в том числе отдел контроля качества обслуживания клиентов, департамент управления персоналом) раз в месяц выборочно просматривают различные записи с видеокамер.
4. Нормирование труда.
Для оценки загруженности работников на нашем производстве используем принцип фотографии рабочего дня.
С этой целью раз в полгода (постоянно продолжаем модернизацию, для ускорения процесса) работники отдела персонала фиксируют каждое действие сотрудника, также и потребовавшееся для этого время.
На выходе обеспечиваются достаточно точные данные, но следует учитывать важный нюанс – не всегда удается добиться объективности.
Ведь при постоянном ощущении контроля своих действий, человек стремится действовать более активно, пытаясь по возможности скорее выполнить свои задания.
Однако ежедневно поддерживать высокий темп работы просто невозможно.
Поэтому при установке нормативов мы обязательно учитываем данный фактор.
Когда результаты очередного хронометража существенно превосходят действующий норматив, то мы его изменяем (с уменьшением времени для выполнения данной операции).
При незначительном отклонении изменения в наш норматив не вносятся. Также такой хронометраж нам помогает выявлять и оптимизировать процессы с максимальной продолжительностью.
К примеру, время, которое нужно сотруднику склада для отгрузки товара, зависит от веса и объема продукции, числа ассортиментных позиций и других факторов.
Благодаря использованию штрих-кодирования нам удалось значительно упростить поиск необходимых товаров.
За 8 часов сотрудники смогут справиться с объемом работы, для которого ранее могли требоваться 16-24 часов.
Также важная выгода нового метода – повышение статуса и престижности работы наших сотрудников.
Если ранее они были грузчиками, то благодаря введению этого новшества стали уже комплектовщиками заказа.
Альтернативой методу фотографии рабочего дня в работе сотрудников магазина становится использование CRM-системы.
Сотрудники нашего отдела персонала проводят регулярное сравнение показателей всех продавцов наших магазинов (число встреч, звонков, отгрузок, выписанных счетов и прочих параметров).
Основываясь на полученных данных, наши сотрудники отдела персонала вносят соответствующие коррективы в действующие нормативы для продавцов.
Контроль менеджеров по продажам: как проверить, что они действительно работают
5. Организация соревнований для персонала.
Проведение соревнований для производственных сотрудников (от которых зависят скорость и качество выполнения заказов) и продавцов (от которых зависит прибыль) становится отличным средством мотивации и контроля персонала.
Подобные соревнования мы организуем каждый месяц.
Благодаря таким конкурсам человек сможет сравнить свои достижения и результаты с деятельностью коллег.
К тому же, многим оказывается довольно неловко, когда узнают, что работают посредственно по сравнению с остальными и без должной активности.
Соревнования продавцов. Для наших продавцов регулярно организуются конкурсы «Лучший работник торгового подразделения» и «Лучший салон».
Действуют различные критерии для определения победителей в наших конкурсах – по качеству обслуживания клиентов, общему количеству продаж, выполнению плана по обзвону клиентов, количеству продаж своих товаров по спецпредложениям (в частности, товаров, снятых с производства).
Подводятся результаты наших конкурсов каждый месяц, 10-го числа. При оценке результатов соревнований берем за основу информацию, приведенную в CRM-системе.
Также учитываем оценки клиентов (могут их выставлять по 10-бальной шкале). Сбором таких оценок занимаются наши работники службы контроля качества обслуживания клиентов.
Потом учебным центром формируются рейтинги работников и салонов.
Определением победителей проводимого конкурса занимается комиссия. Затем на своем внутреннем портале компании размещаем данные о проведенных соревнованиях.
Для лучшего салона мы предоставляем диплом, сладкий приз (к примеру, авторский торт) и переходящий кубок.
Как правило, эти награды получает руководитель магазина во время совета директоров.
Приятная и полезная традиция в нашей работе – организация чаепития в салоне-победителе. Также предусмотрено вручение премии для лучшего продавца нашей сети и работников лучшего торгового подразделения.
Соревнования на производстве. Каждый день сотрудники нашей диспетчерской службы фиксируют размер выработки всех сотрудников, далее передается эта статистика на рассмотрение руководителя цеха.
Он формирует рейтинг за месяц и вывешивает его на видном месте в производственном цеху.
Не забыли мы и о важности материального поощрения работников – месячная выработка сотрудников непосредственно влияет на размер их зарплаты, для передовиков предусмотрена и дополнительная премия от нашего предприятия.
Соревнования для работников склада и сборщиков. В нашей службе управления персоналом ежеквартально производится оценка качества работы кладовщиков.
Для оценки работы грузчиков учитывается скорость выполнения необходимых заданий, главный критерий для наших сборщиков – сделанный объем.
Зарплата этих сотрудников состоит из оклада и премии, но лучшие сотрудники по результатам за квартал могут рассчитывать и на дополнительный бонус.
6. Выявление лучших и худших.
Наш учебный центр каждый день составляет список худших работников, после чего планируются подходящие меры воздействия.
В том числе, сотрудник может быть направлен для обучения нужным навыкам и знаниям, к нему может быть прикреплен наставник для курирования работы своего подопечного.
В подобной ситуации также общаемся с непосредственным начальством данного работника. При регулярном попадании в список худших сотрудников, мы вынуждены расстаться с этим человеком.
Самые актуальные новости - в 
