Какими стимулами мотивировать торговый персонал. Разные регионы мира

Источник: golos.io

Если процесс реализации продуктов, который уже утвердился на рынке, происходит довольно прогнозируемо, то продажа прорывных предложений является одинаково сложной и для торговых агентов, и для потенциальных покупателей. Одним непросто донести, в чем же заключается ценность новаторского предложения, вторым — понять, как ее можно вписать в круг привычных вещей или услуг.

Как в таких условиях компании могут помочь продавцам повышать результативность продаж?

Как утверждают некоторые исследователи, одним из важнейших факторов успешного старта прорывного продукта являются отношения между торговыми представителями и их непосредственными руководителями. При этом отмечается, что мотивировка продавцов, в зависимости от предпочтений менеджеров, может принимать самые разнообразные формы: от выражения благодарности и финансовых стимулов до публичного признания. Но, хотя разные люди неодинаково реагируют на тот или иной поощрительный инструмент, среди впечатляющего количества исследований процесса мотивации можно найти немного работ, посвященных ее индивидуальному аспекту. Кроме этого, в основном все исследования проводились в какой-то одной стране. Таким образом, вопрос, как стимулировать продавцов, работающих в различных регионах мира, практически оставался вне фокуса внимания представителей академических кругов.

Новое исследование, проведенное специалистами Мангеймского университета (Германия), содержит некоторые конкретные рекомендации на этот счет. Его авторы провели опрос более 400 торговых работников из 38-ми стран. Пока это один из самых масштабных анализов процесса продажи, который компания осуществляет на нескольких международных рынках. В ходе опроса были собраны личные данные продавцов, информация о культурных факторах, которые обусловили их профессиональное становление, а также сведения о результативности продаж. Также работников спрашивали, какое вознаграждение они получали за достижение определенных целей — денежное или нематериальное (высказывание признания со стороны боссов). Кроме этого, исследователи проанализировали, какое обучение и в каком объеме проходили продавцы. И, наконец, авторы собрали ответы торговых агентов относительно информационной поддержке, которую им предоставлял непосредственный руководитель (что, как известно, может существенно влиять на отношение человека к своей работе).

Авторы разделили охваченные исследованием страны на четыре группы: англоязычные, европейские, азиатские и латиноамериканские. Это позволило выявить как общие характеристики мотивационного процесса в компаниях 38-ми стран, так и важные нюансы, обусловленные особенностями локальной культуры.

Также исследователи проанализировали четыре типа социальных факторов, которые, как показали предыдущие исследования, определяют характер взаимодействия работников с менеджерами и клиентами. Это:

  • властное расстояние: степень принятия авторитета власти существенно варьируется в разных странах;
  • индивидуализм: в одних культурах больше ценится, когда человек действует от своего имени; в других – от имени группы;
  • отношение к неопределенности: одни общества в большей степени готовы мириться с присутствием неопределенности, другие – стремятся всячески этого избегать;
  • ориентированность на длительную перспективу: то, насколько значимы для общества далеко идущие цели, во многом зависит от особенностей его культуры.

Проанализировав опыт отдельных продавцов при осуществлении продажи, степень их удовлетворенности трудом, а также различия в уровне образования и состояния экономики страны, где работает человек, авторы пришли к выводу, что в целом культурные различия играют существенную (хотя, на первый взгляд, не всегда очевидную ) роль в том, что может стать средством эффективной мотивации. Так, в странах с большой властной дистанцией (например в Бразилии, Китае и Индии) менеджеры достигают положительных результатов, используя различные виды формального признания, в рамках которого происходит непосредственное общение работника со своим шефом. Как показало исследование, это давало эффект в виде роста продаж на 300%.

В свою очередь, торговые агенты из стран, имеющих ориентированную на индивидуализм культуру (среди других — это Нидерланды, Великобритания и США), лучше реагируют на мотивационные программы, которые предусматривают финансовое вознаграждение. Согласно расчетам авторов, в случае применения бонусов, привязанных к результатам продаж, объемы реализации инновационных продуктов в високоиндивидуалистических культурах повышаются на 350% (по сравнению с менее индивидуалистической средой). Но это не значит, что финансовые стимулы являются единственным действенным мотивационным инструментом в обществах этого типа. Авторы обращают внимание на то, что работники также положительно относятся к специализированным учебным программам, которые позволяют им совершенствовать профессиональные навыки.

Такие инструменты, как признание и поддержка со стороны менеджеров, лучше всего работают в малых странах, которые стремятся избегать неопределенности (например, в Бельгии, Португалии, Румынии), а также в культурах в большей степени ориентированных на длительную перспективу (в частности, это Словакия, Южная Корея и Тайвань). Похоже, что в обществах этого типа торговые представители предпочитают услышать от своего босса слова благодарности или подбадривание (что в целом способствует формированию стабильно позитивной атмосферы в коллективе), чем получить немедленное вознаграждение за выполнение показателей.


Итак, что хорошо работает в одном месте, может не дать никакого эффекта в другом. Хотя многонациональные компании пытаются стандартизировать подходы к продаже в различных регионах мира, авторы предостерегают против использования универсальных методов мотивации. Также во многих фирмах создание мотивационных программ проходит по всем знакомой модели «лебедь, рак и щука». Например, специальный отдел разрабатывает схему финансовых стимулов, отдельные менеджеры – систему нематериальных вознаграждений, а HR-подразделение — учебные программы. Исследователи рекомендуют интегрировать эти направления под одним стратегическим «зонтиком» для того, чтобы компании имели целостную картину того, как различные мотивационные средства соответствуют специфике культурных ценностей, которыми руководствуются работники.

Нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте также

Добавить комментарий

Вверх

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: