У Аяза Шабутдинова больше нет бизнеса. Он сам так сказал, выступая на бизнес-форуме правительства Москвы в «Олимпийском».
Основатель группы компаний Like — мастер эффектных заявлений. На самом деле с его бизнесом всё в порядке.
Просто он продал долю в сети мини-кофеен Coffee Like (по его собственным словам, за 150 млн рублей), чтобы сконцентрироваться на других проектах.
В большом интервью 26-летний предприниматель ответил на самые распространённые обвинения в свой адрес, объяснил, чем он отличается от Дмитрия Портнягина и других популярных инфобизнесменов, а также анонсировал новый амбициозный проект в сфере недвижимости, на котором он мечтает заработать $1 млрд.
«К нам всегда относились со снисхождением»
— Ты тщеславный человек?
— Сам про себя я так не думаю. Но раз у меня есть аудитория, достаточно большая, есть даже фанаты, — видимо, всё-таки тщеславный.
— А тебе важно получить признание за пределами твоей аудитории?
— Скорее важно признание моей команды.
— Вот почему я спрашиваю. Продажа Coffee Like — это, вообще говоря, заметная сделка. Сумма, может быть, не самая большая, но речь о крупнейшей сети кофе-баров.
При этом «Ведомости» и «Коммерсантъ» не написали ни строчки. В РБК текст вышел, но только через два-три дня. И то немного о другом — о твоих дальнейших планах. На vc.ru не было отдельного материала — только репост нашей новости. Самолюбие не задето?
— Начнём с того, что РБК от меня ждал ответа два дня. То же самое — vc.ru. И сейчас у меня в фейсбуке висят непрочитанные сообщения от журналистов, до которых я просто не дошёл.
Например, Inc. ждёт комментарий до сих пор… Мне из «Делового Петербурга» звонили на днях, но я не взял трубку… Не помню, обращались ли «Ведомости». Не сказать, что меня это как-то волнует.
Скорее я ждал, что напишет [российский] Forbes, потому что мы — выпускники его «Школы молодого миллиардера». Нам там дали наставника — сооснователя QIWI Андрея Романенко.
Пользуясь случаем, хочу Forbes за это поблагодарить. Мне тогда было 22. Вряд ли бы я сам додумался обратиться к Андрею, а общение с ним оказалось исключительно полезным.
— То есть тебя не злит снисходительное отношение?
— К нам всегда так относились. Потом, «Коммерсантъ», «Ведомости», Forbes — это всё-таки издания про крупный бизнес. А у нас сделка на $3 млн — небольшая для них сумма.
А РБК, кстати, ориентировочно в ноябре выпустит про меня большой сюжет.
«Coffee Like — очень привлекательная компания. Либо я профан в бизнесе»
— Мы о продаже Coffee Like написали, хотя ты и на наш запрос тогда не ответил. Вопрос у нас был только один: кто покупатель? Ответишь сейчас?
— Группа частных инвесторов. Честно, я бы с большим удовольствием назвал их имена. Мы специально ещё раз уточнили, можем ли рассказать чуть больше. Нет, они не хотят.
— Эти люди имеют отношение к рынку общественного питания?
— Нет. При этом они профессионалы.
— Когда ты со сцены «Олимпийского» со слезами на глазах объявил, что Coffee Like больше тебе не принадлежит, ты сказал, что сделке предшествовали десять встреч. Это были встречи с разными людьми?
— Да. Мы вели переговоры с пятью компаниями. Четыре из них — с рынка. В том числе это были европейцы. Более того, европейцы сами проявили инициативу ещё в 2017 году.
— Назовёшь компанию?
— Нет, лучше оставлю так. Это очень крупный бизнес, все знают эту компанию.
Конечно, для нас это был бы лучший вариант — и в финансовом отношении, и в плане медийности.
Но в какой-то момент стало понятно, что сделка может состояться не раньше 2019 года, а мы поставили себе чёткую цель продать компанию в 2018-м, так как уже направили фокус внимания на другой совершенно проект.
— О новом проекте спрошу позже. У меня ещё остались вопросы о Coffee Like. Например, 407 точек в 102 городах — это актуальная цифра?
— Уже больше. Думаю, за последние несколько дней пару кофе-баров мы открыли.
— А франчайзи сколько?
— Сходу не назову цифру — нужно смотреть.
— Я почему спрашиваю: например, партнёры Dodo Pizza, самой сексуальной российской франшизы, открывают по две-три точки…
— У нас есть франчайзи, у которых по 20 точек.
— Но таких, наверное, немного? Я правильно понимаю, что в основном у вас так: один человек — одна точка?
— Нет, конечно! У нас же есть «Путь партнёра». Пройдя обучение, человек открывает первый кофе-бар. Если выводит его на чёткие показатели по прибыли, может открыть от двух до семи точек.
Если его менеджерских компетенций оказывается достаточно, чтобы управлять такой сетью, человек открывает полноформатную кофейню. Это уровень Starbucks. У нас уже есть две такие кофейни.
Третью сейчас наш франчайзи Никита Семиларский может открыть в Кирове. Дальше есть возможность пойти в международную экспансию.
У нас как в игре: каждый следующий левел прописан — человек понимает, куда идёт. Это очень важно. Предпринимателям же всё время чего-то нового хочется.
Я сам такой. Если не дадим партнёрам чёткого понимания, куда расти, они разбегутся по непонятным каким-то направлениям.
Взять, например, того же Никиту из Кирова. Он подмял под себя весь город, стал самым крупным игроком, а потом вдруг захотел открыть бургерную. В том числе эта ситуация заставила нас разработать «Путь партнёра».
Я помню твоё интервью, в котором ты скептически о нас отозвался. Мол, продали франшизу и забыли про человека, а человек потом обанкротился.
Но это не наша история, правда. Я не отрицаю, что у нас были ошибки. Например, в туристическом бизнесе был просто космический провал. Но мы потом вернули паушальные взносы всем, кто на этом прогорел.
— Много таких было?
— Нет. Причём нужно понимать, какой был контекст: Крым, падение рубля, банкротство туроператоров. Понятно, что и с нашей стороны были косяки.
Но когда говорят, что у всех наших франчайзи обязательно треш случается… Если бы это было так, мы бы спать спокойно не могли!
Если ты к этому ведёшь, я могу чётко сказать: Coffee Like — это сильная франшиза, в которой разные люди её планомерно, мощно развивают в своих городах — и делают это уже годами.
— И всё-таки: ротация франчайзи большая?
— Есть люди, которые работают с нами с 2013 года. Дима Неверов, например. У него 18 кофе-баров.
— Из 400 с лишним точек какая часть работает больше двух лет?
— Более 60% новых точек открывают действующие партнёры.
— Какая медианная прибыль кофе-бара в Москве и в провинции?
— Я могу назвать усреднённое значение — 25–30%.
— Ты говорил, что граница рентабельности — 100 000 рублей выручки в месяц…
— 100 000 рублей — это скорее всё-таки небольшой убыток. Но это регионы.
Нужно понимать, какой там уровень цен. Например, у первой точки, которую мы открыли, аренда была, если мне не изменяет память, 7000 рублей в месяц.
Фёдор Овчинников, у которого я, ��стати, многому научился и которого считаю в каком-то смысле своим ментором, говорит, что у Dodo Pizza за всё время не закрылась ни одна пиццерия.
У нас кофе-бары закрываются. Допустим, человек ошибся с местом.
Или пешеходный трафик сместился. Ничего страшного, человек забирает оборудование и переезжает. У нас были примеры, когда мы за счёт переезда увеличивали дневную выручку с 5000 до 40 000 рублей.
— ОК. Просто есть такое мнение: тебе и твоей команде хватило энергии, чтобы построить большую сеть, но не хватило знаний и опыта, может быть, денег, чтобы сделать её состоятельной, поэтому она забуксовала. Франчайзи и точек много, но количество не перешло в качество.
В итоге серьёзных денег никто не зарабатывает — ни ты, ни франчайзи. В том числе некоторые наши с тобой общие знакомые так считают. Прокомментируешь?
— Я категорически с этим не согласен. Факт-чек: с 2015 года мы выросли больше чем в два с половиной раза по показателю средней выручки на один кофе-бар.
Рентабельность выросла ещё больше, потому что постоянные издержки почти не изменились, а работать мы стали лучше.
С точки зрения регулярного менеджмента, управления инфраструктурой Coffee Like — это очень привлекательная компания. Либо я просто профан в бизнесе.
— Как отреагировали франчайзи, когда узнали, что ты их покидаешь?
— На самом деле как раз их реакция и стала причиной того, что произошло в «Олимпийском»: слёзки и все дела. Перед выходом на сцену я получил скриншоты их сообщений, увидел их добрые слова, сразу пошли флешбэки…
— У меня, например, это вообще не укладывается в голове: Coffee Like без Аяза.
— Мы оставили компанию в прекрасном состоянии, с чёткой стратегией. Причём пессимистичный план развития не требует даже дополнительного финансирования. Команда остаётся.
Более того, мы готовы уделять внимание, делиться экспертизой, встречаться, общаться.
— Как бы ты оценил свой вклад в привлечение новых франчайзи? Я бы сказал, что это близко к 100%.
— Мой личный вклад однозначно есть. Но с какой стати нам прекращать упоминать Coffee Like на своих ивентах? Это суперпонятный кейс:
«Привет, я Аяз Шабутдинов, я пять лет назад основал компанию, вложил в неё 66 000 рублей, а продал за 200 млн».
Мне кажется, было бы глупо это не упоминать. Это во-первых.
Во-вторых, определённый шум, который мы создали сделкой (одну только статью в РБК прочитали 200 000 человек), поможет немного развеять скепсис вокруг компании и придаст ей новый импульс.
«Я не хочу играть в казино. Я хочу строить бизнес»
— А что с другими франшизами Like? В каком они состоянии?
— Есть десять проектов. Доли в них у нас разные — от 24,9% до 100%. Все растут и развиваются. Плюс, у нас есть инвестиционный комитет. На очередном заседании мы обсудим порядка десяти новых проектов.
— Если всего проектов у вас десять, значит, инвестиционный комитет пока работает вхолостую?
— Есть много проектов, по которым идёт финальный due diligence. Совсем скоро мы сильно прирастём. На пике, в 2015 году, у нас было значительно больше проектов — около 40. С тех пор мы стали осторожнее.
Но сейчас у нас появится немаленькая сумма в связи со сделкой по Coffee Like и впервые за долгое время накопилась нераспределённая прибыль, поэтому, я думаю, мы будем действовать активнее.
При этом критерии будут очень жёсткие. Из десяти проектов, которые пройдут предварительный фильтр и попадут на инвесткомитет, инвестиции получат в лучшем случае три.
— А какие области?
— То, в чём мы разбираемся: ритейл, общепит и т. д.
— В крипту не вкладываетесь?
— Никогда!
— Почему?
— Кризис 2015 года научил не лезть туда, где я ничего не понимаю. Потом, если будешь всё время бегать: там темка, там темка — можно обнаружить себя не там, где ты бы хотел.
Я уже определил для себя область, в которой мне интересно. И это не крипта. Я не хочу играть в казино. Я хочу строить бизнес, понимая, как он растёт и на что я должен нажимать, чтобы он рос быстрее.
«Больше всего денег я заработал на Coffee Like»
— Сейчас, без Coffee Like, в общем объёме какую долю выручки занимает то, что называется «Like центром»?
— Более чем значительную.
— 70%? Больше?
— Да, порядка 70%.
— И это, наверное, более выгодная штука, чем кофейная франшиза?
— Понятно, что здесь очень высокая маржинальность. Но деньги — это не самоцель. Мы до 2018 года не распределяли дивиденды с наших образовательных историй.
То есть мы в принципе этих денег руками не трогали, я на них молоко себе не покупал. Для нас это инструмент, который позволяет финансировать другие проекты.
Что ещё важно, благодаря тренингам мы аккумулировали вокруг себя владельцев среднего и малого бизнеса. И этот актив гораздо ценнее, чем те деньги, которые мы зарабатываем.
— Я ведь правильно понимаю, что на «Концентрате» (это самый массовый ваш ивент: 10 000 или 15 000 человек одновременно) выгоднее продавать не франшизу Coffee Like, на которой вы не факт что много потом заработаете, а дорогие эксклюзивные ивенты вроде «Долины» и «Масштабирования»?
— По цифрам можем пройтись. Взять тот же «Концентрат»: предыдущий нам встал в минус 7 млн рублей.
— Мне Михаил Токовинин, организатор amoCONF, объяснил, как это работает: на больших ивентах заработать невозможно — они нужны для того, чтобы за очень большие деньги продавать разогретой аудитории ивенты поменьше. Так работает «Синергия». И вы, очевидно, тоже…
— Я примерно понимаю, к чему ты клонишь. К тренингам и ко всему остальному многие так относятся: «Он это всё делает, чтобы на курсах зарабатывать».
— Ну да. Что в этом плохого?
— Контекст негативный всё-таки. Особенно после скандала вокруг Тони Роббинса. Не думаю, что ты станешь с этим спорить.
Но я повторюсь: «Концентрат» для нас никогда в жизни не был прибыльным. А в июле мы зафиксировали операционный убыток по всему направлению бизнес-курсов.
— Так. А откуда тогда взялась нераспределённая прибыль, о которой ты до этого рассказывал?
— Это один месяц — июль. Если брать в среднем по году, конечно же, мы фиксируем определённую прибыль, и она значительна.
Можно ли считать, что «Like центр» является для нас ключевым направлением? Ответ: да. Если бы его не было, не было бы и Coffee Like, и многих других проектов.
Например, сейчас мы инвестировали в проект нашей выпускницы — студии депиляции. Это растущий рынок на территории России и Украины.
Но в чистом остатке я всё-таки больше денег заработал на Coffee Like — особенно с учётом того, что мы эту компанию продали. И я намерен этот опыт повторять.
Рынок образования гораздо уже тех возможностей, которые нам дают инвестиции в разные стартапы. Сейчас мы хотим сфокусироваться на Property Tech.
В эту область зашли миллиардеры, куча народу. Наши финансовые возможности скромнее, но у нас есть «Like центр», который будет нашим ключевым преимуществом.
— Ещё несколько вопросов о тренингах — и перейдём к новому проекту. Хотел спросить о том, что происходит на тренингах. РБК, с твоих слов, очевидно, пишет, что за три года через ваши образовательные программы прошли 830 с чем-то тысяч человек.
Более 200 000 — за деньги. Самый дешёвый билет на «Концентрат» стоит 500 рублей. Но есть и программы стоимостью 1,5 млн рублей за полгода. Мне очень интересно, кто готов платить такие деньги. Что это за люди?
— Предприниматели.
— А можешь назвать кого-то?
— Это малый и средний бизнес. Я просто не уверен, что их имена тебе что-то скажут. Альбина Назарова, например. Антон Бестугин.
— Если в целом говорить об образовательной части вашего бизнеса, как ты для себя определяешь, какую часть в тренингах должна занимать мотивация, какую — практические знания?
— Если это большие массовые мероприятия, то 50 на 50. Если брать именно курсы, например ту же «Долину», то там вообще нет никакой мотивационной части.
Там люди сидят и работают по восемь часов в день. Они плачут от объёма домашней работы по финансовому учёту, экселевских таблиц, сбора фокус-групп, изучения того, как управлять индексом потребительской лояльности.
— А кто пишет такие программы?
— У нас есть методологи, которые разбираются в том, как правильно передавать знания. Есть отдел разработки продуктов, и есть эксперты, которых мы приглашаем.
Например, Александр Ларьяновский из SkyEng в своё время внёс свой вклад. Плюс, из «Детского мира» у нас на курсе «Масштабирование» преподаёт девушка, которая отвечает за всю клиентскую службу поддержки. Кто-то прилетает из-за границы вести лекции.
— С какими проблемами приходят люди, которые готовы отдать за тренинг 1,5 млн рублей?
— У них цель — привести компанию к тому упакованному виду, который сейчас есть у Coffee Like. Есть большие проблемы у предпринимателей с тем же учётом, с процессами в компании.
Когда ты находишься на стадии микробизнеса, имеет смысл концентрироваться на продукте и первых продажах.
Когда идея взлетает и начинает приносить какие-то деньги, предприниматель превращается в человека, который постоянно тушит пожары.
До начала 2016 года я сам так работал. Задача программы — сделать так, чтобы бизнес был понятным и управляемым, чтобы все цифры в любой момент были под рукой.
Если взять «Like центр», то, если мне не изменяет память, там 174 показателя, которые измеряются ежемесячно. В Coffee Like, по-моему, 224 показателя.
— И что нужно для этого — помимо установки CRM?
— CRM-то у них у всех есть. Это совсем базовая часть — я о таком на «Концентрате» рассказываю. Здесь решаются более серьёзные проблемы.
Когда мы готовили эту программу, задали сами себе такой вопрос: какие компании максимально привлекательны для инвесторов?
Ответ: наверное, компании, которые успешно провели IPO. И мы просто взяли весь перечень того, что есть у таких компаний, с точки зрения менеджмента, управления, дистрибуции, стратегии…
— У компаний, чьи акции есть на бирже? Apple, Amazon…
— Да. Всего получилось порядка 12 параметров. И мы подобрали экспертов под каждый параметр.
Например, у нас есть преподаватели, которые выводили бизнес на Лондонскую биржу. Соответственно, они делятся конкретной практикой.
«Конечно, мы пересекаемся с «Бизнес молодостью» и всеми остальными»
— Чем ваши тренинги отличаются от тренингов, которые делают ваши конкуренты? Кого ты вообще считаешь конкурентами?
— С точки зрения стратегии, наверное, особо никого.
— А если прямо сейчас? Есть Аяз Шабутдинов и его «Like центр», есть «Синергия», есть Дмитрий Портнягин и клуб «Трансформатор». Все выступают в «Олимпийском», все чему-то учат предпринимателей. Чем вы друг от друга отличаетесь?
— Мы, наверное, отличаемся наличием собственной обширной практики.
— Портнягин тоже говорит, что у него есть успешный бизнес, логистический.
— Я думаю, что у нас больше практического опыта на большем числе рынков, включая и такие аспекты, как продажа бизнеса, работа с инвесторами, работа над капитализацией и т. д. Мы всё-таки много чего в своё время сделали, и команда у нас достаточно профессиональная.
Часто поднимается такой вопрос: имеет ли право, например, «Бизнес молодость» учить бизнесу? С одной стороны, тренинги — это тоже бизнес. Значит, наверно, имеет.
С другой стороны, этот бизнес сложно капитализировать. Можно ли сейчас продать «Бизнес молодость», так же как я продал Coffee Like? Вряд ли.
А капитализация — это, на мой взгляд, ключевой фактор. Бизнес всё-таки не сводится только к настройке сайта, внедрению CRM и покупке трафика. А чаще всего на курсах учат именно маркетингу и продажам.
Конечно, мы пересекаемся с «Бизнес молодостью» и всеми остальными игроками.
Но люди, для которых бизнес — это когда ты с утра до ночи сидишь в офисе с табличками в Excel, приходят чаще к нам, а не к ним. Потому что мы сами такие.
При этом не факт, что наш подход самый правильный. Вообще, на этом рынке многие клиенты выбирают ту или иную компанию не потому, что находят её подход к ведению бизнеса более «правильным», а потому, что им импонируют взгляды основателя. Мне часто говорят:
«Выбирая из многих компаний, я пришёл именно к вам, потому что твоя философия мне ближе. Я её разделяю».
— Как ты думаешь, почему самым популярным бизнес-блогером и главным популяризатором предпринимательства в России стал Дмитрий Портнягин? Занял твоё место…
— Я не считаю, что он занял моё место.
— Ну если зайти на YouTube…
— Важно понимать, что это достаточно понятный бизнес-процесс. Условно: идёшь к блогерам, делаешь коллаборацию, снимаешь то, что люди хотят увидеть. Если есть бюджеты, всё ещё понятнее. Я, кстати, с Димой [Портнягиным] на эту тему общался…
Мы для себя чётко это определили: пусть у нас будет только 20 000 подписчиков, но зато это будут «наши» люди.
«Наш» человек делает бизнес не ради того, чтобы фиксануть прибыль и свалить на Мальдивы, а ради того, чтобы всю жизнь строить своё дело.
Даже если он уже заработал достаточно — всё равно будет продолжать упорно работать.
Важно понимать разницу в целях. У нас нет цели продать что-то один раз, а дальше хоть трава не расти.
Наша цель — продать, сопроводить, инвестировать. То, что делаем мы, не может стать массовой историей. Это не формат YouTube.
Есть мнение, что там у предпринимателя обязательно должны быть тёлки, тачки, Мальдивы… Понимаю, что за этим интересно подглядывать.
Но нет, мы будем скучными ребятами, будем сидеть у себя в офисе… Как раз эту тему, мы в своё время с Димой [Портнягиным] обсуждали, я советовался с ним по каналу.
«Я действительно считаю, что это история на $1 млрд»
— Итак, твой новый проект. Это фактически девелопмент. Расскажи об этом.
— Начну чуть издалека. Есть такая относительно новая индустрия — Property Tech. Она сейчас очень активно растёт. Вся стоимость недвижимости в мире — $200 трлн.
Это огромные деньги, но рынок при этом архаичный, он не менялся сотни лет. Компании из индустрии Property Tech пытаются его переосмыслить. Мы решили тоже этим заняться.
Благодаря тем исследованиям, которые мы провели, той работе, которую мы уже проделали, я думаю, мы можем извлечь из недвижимости гораздо более значительную доходность, чем она даёт сейчас.
Для этого нужно создать продукт для активной молодой аудитории, которую не устраивают существующие офисы, существующие пространства для жилья.
Те 800 с лишним тысяч человек, которые за последние три года прошли через наши тренинги, как раз представляют эту аудиторию. Это наши потенциальные клиенты.
Может быть, я обманываюсь, но я верю, что ещё до открытия первого объекта мы его полностью загрузим.
— А можешь описать этот объект? Получается, это такая коммуна для предпринимателей?
— Возьмём город Пермь, например. Скорее всего, там мы откроем первый объект. Есть человек, который живёт в Перми и мечтает о чём-то прекрасном, но при этом его окружают засcанные подъезды, заброшенные промышленные объекты, разбитые дороги. И тут рядом возникает Нарния.
Он попадает туда и не сразу понимает, что произошло. Это вообще Пермь? Это, может быть, какой-нибудь Лос-Анджелес? Настолько там пространство правильно организовано.
Да, это похоже на коммуну. Это пространство, в котором можно жить, работать и вообще оттуда не выходить. Это город в городе.
Это объединение всей прогрессивной, пассионарной, креативной молодёжи, причём не только из IT-сферы. И существенную добавленную стоимость здесь создают именно люди.
За три года мы хотим открыть минимум 200 таких объектов в России и за рубежом. Все вместе они должны образовать гигантскую коммуну в облаке.
— Сколько это будет стоить?
— В Перми минимальная цена будет, как мы думаем, 7000 рублей в месяц.
— А вложите вы сколько в этот первый объект?
— На самом деле не такие большие деньги, если говорить про ремонт, отделку…
— Когда ждать открытия? Оптимистично.
— Оптимистично — в первом квартале 2019 года. Мы рассматриваем сейчас объект на 1500 кв. м. Если возьмём его в аренду, то на запуск потребуется всего порядка 35 млн рублей.
— 150 млн рублей за Coffee Like — хорошие деньги. Но, очевидно, их не хватит.
— Будем привлекать инвестиции. У нас есть два подхода: покупка объектов и аренда.
Мы ведём переговоры с венчурными инвесторами, в том числе очень известными, из топ-100 Forbes, которые уже вкладывались в стартапы в сфере недвижимости…
— Игорь Рыбаков?
— С ним — тоже. Как раз через неделю будет встреча. Собственно, многие из них говорят: ребят, лучше арендовать, а не приобретать. В то же время мы ведём переговоры с банками.
У нас уже есть оффер — кредит на выкуп недвижимости под 12,5% на пять лет. Не самые дешёвые деньги, конечно. Возможно, кто-то предложит лучшую ставку.
На самом деле вызов для нас не в том, чтобы найти банк или даже инвестора. Вызов — найти такого инвестора, с которым мы сможем выйти на международный рынок.
Таких людей, россиян, которых уважают как инвесторов и предпринимателей за рубежом, сам понимаешь, очень мало.
— Международный рынок — это какие страны?
— Это, в частности, Индия, Штаты, Бразилия, Китай.
— Как выглядит программа-максимум, скажем, на пять лет?
— Я ради этой истории продал то, чем занимался последние пять лет. И я однозначно в этой истории до конца. Я, может быть, слишком оптимистичен, но я действительно считаю, что это история на $1 млрд.
— Последний вопрос. В одном интервью тебя спросили, на чей тренинг ты сам хочешь сходить? Ты сказал, что сходил бы к Путину. Чему ты хочешь научиться у Путина?
— Сколько раз его признавали самым влиятельным человеком в мире? Это уже интересно. А ещё мне запомнилось, как, отвечая на вопрос о своём самом сильном качестве, он назвал себя «специалистом по общению с людьми».
У нас недавно на «Концентрате» выступал венчурный инвестор Леонид Богуславский, и он тоже сказал: «Ребята, надо общаться!»
И я действительно хотел бы этому поучиться. Как человек, который редко начинает сам какие-то разговоры, я вижу, что у меня есть в этом недостаток — в умении с людьми разговаривать.
— Как интересно. Я думал, что чего-чего, но уж этой проблемы у тебя точно нет.
Источник: О Бизнесе
Самые актуальные новости - в 
