У видавництва «Фабула» виходить книга «Переговори з дельфінами» Максима Роменського. У ній автор аналізує, як ефективно спілкуватися з IT-відділами, постачальниками і навіть окремими програмістами, і передусім — керівникам рівня Team leader і Project manager. У книзі також йдеться про те, що робить переговори в IT-середовищі особливими, які поведінкові алгоритми їх супроводжують і яку техніку можна використати в тих ситуаціях, коли переговори явно заходять у глухий кут.
AIN.UA публікує уривок з книги «Переговори з дельфінами».
Культура у квадраті
Особливо очевидним зіткнення культур в IT стає тоді, коли в ньому задіяні не тільки відмінності в рівнях корпоративних культур, а й національні особливості.
Клієнт великої аутсорсингової компанії з офісом в Україні — японська компанія. Від імені клієнта виступає пан Такеда, сорокадворічний бізнесмен. За словами учасників кейса, «він не хотів братися за цей проєкт, але його призначили боси». З боку вендора проєкт веде команда. У ній є досвідчений PM з купою найрізноманітніших проєктів (до того ж цей — не найбільш значущий).
Тому комунікацію покладено на молодого двадцятисемирічного тімліда (TL). Чудовий технічний фахівець із чіткою, але «дерев’яною» англійською. За його словами, «японець не демонструє зацікавленості в даному проєкті».
Отримавши від клієнта запит: «У мене не працюють частини поставленої вами системи», лід провів перевірку і дав відповідь:
«Ми перевірили, проблема з вашого боку». Клієнт повторює свій лист практично дослівно. Лід, дивуючись нетямущості японця й засмучений тим, що його відривають від «нормальної роботи», повторює перевірку й копіпастить свій перший лист. Пан Такеда відповідає: «Нам нема про що говорити»,— і перериває комунікацію. Лід остаточно затверджується в думці: клієнт «важкий», не зацікавлений у проєкті.
Ситуація на початку аналізу
Розбір ситуації ми розпочали з формулювання ключових особливостей японського ділового етикету. Не варто обманюватися стосовно того, що поняття «IT-індустрія» цілком нівелює значення традиційних для тієї чи іншої країни етичних і ділових норм.
Нижче наведено два найважливіші моменти, які послужили причиною цього конфлікту.
- Одним зі стовпів японської ділової етики є поняття гірі — «боргу честі», інакше кажучи, якоїсь моральної необхідності, котра змушує людину часом робити щось проти власного бажання чи всупереч власній вигоді. Сьогодні також широко використовується поняття «го-он то хоко» — «феодальний синьйор нагороджує землею своїх васалів, а ті відчувають подяку до нього і намагаються заплатити йому повагою та відданістю». Відчувати гірі щодо того, хто тебе найняв, у японській традиції так само природно, як дихати!
- Статусність. В європейських IT-проєктах статус і вік із кожним роком значать усе менше. Але якщо в проєктах беруть участь японці, американці, індуси або, скажімо, араби, цього не відбувається. Для них дуже важливо, хто саме з тобою говорить, яке місце він посідає в ієрархії компанії, який його вік, чоловік це чи жінка, у якій тональності йде діалог, як довго лишався непрочитаним електронний лист і скільки часу минуло з моменту прочитання до моменту відповіді.
Висунувши молодого ліда в ролі комунікатора проти досвідченого бізнесмена (який до того ж був у півтора раза старшим), сторона вендора, з погляду японців, уже припустилася безтактності. А коли лід відмахнувся від проблеми, ба більше — переклав відповідальність на сторону замовника… Тут і справді говорити більше нема про що.
Зауважте, як чітко розмежовуються поле змісту («Існує об’єктивна реальність, технічні проблеми дійсно з боку замовника») і поле відчуттів («Я найняв вас зробити добре. Через вас мій бос уважає мене дурнуватим! Ви не поважаєте мене, якщо послали хлопчиська говорити з чоловіком»).
Цей кейс ми обговорили, сформулювали стратегію, а далі команда здійснювала її реалізацію. Забігаючи наперед, скажу: стратегія виявилася успішною. Вирішення проблеми складалося з трьох послідовних кроків.
1. PM в особистому листі вибачився за свою команду і висловив сподівання, що разом із паном Такедою вони зможуть розв’язати цю невеличку задачу. Що дасть змогу обом компаніям і надалі взаємовигідно співпрацювати.
Ситуація після листа PM пану Такеді
Також він написав, що від цього дня особисто контролює хід проєкту. Ключові меседжі тут: «із вами говорить рівний вам», «ми усвідомлюємо свій промах і приносимо вибачення», «загальне благо завжди важливіше за особисті образи й непорозуміння». Відповідь надійшла практично миттєво. У загальних рисах вона звучала так: «Саме це я й хотів почути». Відтепер PM став основним комунікатором із клієнтом, статусна війна завершилася.
2. Другим кроком стала заміна технічного комунікатора. (Ним став фахівець зі складу команди, що має найкращі комунікативні навички і більш просунуту англійську. Водночас його технічні скіли були нижчими, ніж у ліда, але в наведеній ситуації це не мало значення.) Лід із полегшенням повернувся до своїх завдань.
Ключовий меседж: «ми не кидаємо слів на вітер і діємо рішуче, зміни вже відбулися». Щоби не виникла ситуація «продажу неможливого», лід і новий комунікатор почали працювати у зв’язці, навіть столи поставили поруч. Крім того, було визначено тимчасові рамки комунікації: скільки разів на тиждень репортити, який формат даних зручніший.
3. І тільки після всіх цих «танців» удалося повернутися до самої проблеми, що виникала на стороні замовника. Вендор запропонував кілька варіантів вирішення, зокрема готовність надіслати фахівця й розібратися на місці. Але це не знадобилося, оскільки діалог між паном Такедою і PM (а вони виявилися професіоналами приблизно одного рівня й близького віку) дозволив стороні клієнта, не втрачаючи обличчя, перевірити свою частину проєкту, знайти помилку та внести необхідні зміни. Ці дії PM озвучив як знайдене спільно рішення загальної проблеми.
Ситуація в проєкті на стадії продуктивної роботи
Чи міг пан Такеда зробити це відразу? Так. Чи став би він це робити? Ні! У цьому — ключовий момент переговорів в IT-індустрії. Вони переважно не призводять до інтелектуальних проривів, проте дозволяють людям захотіти зробити те, що вони й без того спроможні зробити. Нагадую знову і знову: ми майже ніколи не можемо нікого примусити. Наше завдання — допомогти їм захотіти!
Китайський гамбіт
Команда back-end — у Китаї. Домовились, узгодили, усі з усім згодні. На стадії інтеграції з’ясовується: не стикується. Починаємо з’ясовувати — вони нас не так зрозуміли. Починається пінг-понг ескалацій. Купа часу йде на докази, після цього отримуємо: ок, ви маєте рацію, але нам потрібен іще місяць. Стартуємо новий проєкт, закладаємо ризики за часом, але начальство запитує: чому? І каже: ну, цього разу точно не буде жодних несподіванок, усе встигнете, закладайте терміни за мінімумом.
Спойлер: зрозуміло, вони не встигли. Знову були взаємні звинувачення, ескалації та перенесення термінів. Робота з китайською командою back-end поступово стала в компанії засобом покарання тих, хто завинив.
Чи можна вести переговори в такій ситуації, або ця проблема ляже в неосяжний контейнер «так історично склалося»?
Тут ми стикаємося відразу з трьома істотними моментами: культура, позиція та менеджмент. Усі вони мають бути прийняті до уваги до переговорів.
Культурні відмінності:
- мова;
- різний темп переговорів;
- небажання/невміння китайських розробників казати «ні»;
- концепція: «Китай — велика держава».
Позиція:
- ми на боці клієнта;
- ми далеко;
- наш бос найняв вашого боса.
Менеджмент:
- спільна ціль;
- точки контролю;
- хто керує проєктом;
- хто кому репортить;
- частотність в обміні інформацією;
- хто що втратить в разі затримки за термінами;
- ще тисяча дрібниць.
Якщо зобразити цей кейс спрощено, то його сприйняття ззовні мало б приблизно такий вигляд. Солідний клієнт у Китаї найняв компанію з офісом в Україні. На стадії пресейлу сторона клієнта погоджувалася з усім. Українська сторона не лізла в нетрі: погоджуються, і слава богу!
Робота пішла, кожен занурився у свою частину завдання і зайвий раз китайців не турбував: вони ж заявили, що все нормально. Тож їх і не турбували до стадії інтеграції, зрештою отримали проблему і ціною втрати часу впоралися з інтеграцією. На новому етапі проєкту не змогли (або навіть не намагалися) змінювати процеси взаємодії — просто змінили терміни (уже добре, отже, зрозуміли «трикутник проєкту»). Стикнулися з опором керівництва, якому було страшно втратити клієнта і прикро за маржу. Зрештою пішли шляхом небезпечного оптимізму, сподіваючись (!), що якось минеться.
П’ять векторів у переговорах із китайськими партнерами
- Presale. Укладаючи угоду, особливо з представниками тих культур, які не говорять «ні» (Японія, Китай), ніколи не поспішайте. Запитайте, що буде, якщо… І закладіть підвищену частотність комунікації на початку. Так, це стрьомно, я знаю, що ви боїтеся злякати клієнта. Якщо дуже боїтеся говорити про проблеми, дійте у форматі «в мене є знайома компанія, так ось у них було таке й таке».
Необхідно пам’ятати про відмінності в темпі: там, де ми звикли вирішувати десяток питань в ході однієї зустрічі, китайці радше Переговори з дельфінами 28 проведуть десять зустрічей. Цілком можливо, що ви маєте справу з учасниками переговорів, у яких немає жодних повноважень. Вони просто вислуховують вас, кивають і посміхаються. А рішення приймають зовсім інші люди.
- Початок роботи. Приділіть цьому особливий час, закладіть його в план. Додавати людей наприкінці проєкту безглуздо, тому вам залишиться тільки продовжувати час. Нехай частотність вашої комунікації буде значно вищою, ніж прийнято в середньому.
Китайці дуже соціальні, вони постійно контактують, приблизно вдвічі частіше, ніж ми звикли. І якщо ми не створимо постійний контакт на самому початку, то опинимося за бортом. І пам’ятайте: їхні «так» і посмішка — це ввічливість, не більше. Ставте прямі запитання, вимагайте розгорнутих відповідей. Говоріть, куди ви рухаєтеся і що за цим відбудеться. Конкретизуйте терміни.
- Гуансі (зв’язки). Без них ви в Китаї ніхто. Дуже важливо, кого ви знаєте, з ким спілкуєтеся, хто за вас замовив слово. Вашу особистість і заслуги завжди розглядатимуть у контексті зв’язків. І якщо ви розглядаєте себе тільки як виконавця частини проєкту — це помилка. Ви входите до складної системи зв’язків, тому необхідно цікавитися нею повною мірою. Або ви не входите — з усіма відповідними наслідками.
- Жорстка вертикаль. Китайський соціум надзвичайно ієрархічний. Не сподівайтеся, що, працюючи в IT, ви знайдете в Китаї якийсь «загальносвітовий» підхід. Так, технології можуть виявитися технологіями XXII століття. Але підхід до керування й комунікації мало змінився від часів Конфуція.
Спроби перестрибнути пару рівнів і вийти безпосередньо на керівництво ні на йоту не наблизять вас до результату. Навпаки, прогрес істотно сповільниться. Тут дуже важливий ранг переговірників з обох сторін, послідовність переговорних транзакцій, прояв поваги до керівництва. До речі, аргумент, що в керівництва китайської сторони можуть виникнути проблеми через її переговірників, діє набагато сильніше, ніж у нас (проте це дуже серйозний аргумент, не варто кидатися такими словами!)
- Домовтеся зі своїм керівництвом. Життєво важливо, щоби воно грало на вашому боці. «Продайте» їм проблему, можливо, тільки такий рівень дозволить її вирішити. Можна також отримати статус, що дозволяє говорити з керівництвом протилежного боку на рівних.
Застерігайте своїх керівників від проявів «небезпечного оптимізму». Пам’ятайте: якщо існує можливість поліпшити свої переговорні позиції за ваш рахунок, китайці нею неодмінно скористаються.
Переговори з американцями: маленькі причини великих складностей.
Якщо переговори з представниками Японії, Китаю або Південної Кореї очікувано складні з огляду на непоборний культурний бар’єр, то від переговорів з американцями нічого подібного не чекають. Країна емігрантів, свободи і толерантності — чого тут боятися? Але, наштовхнувшись на явні крос-культурні суперечності, наші переговірники починають метушитися й видавати такі поведінкові реакції, які лише погіршують проблему. І йдеться зовсім не про численних вихідців з Індії та Пакистану, які натуралізувалися в США (попри свою американізованість, вони почасти видають традиційні для цих країн переговорні стопери), а про найсправжнісіньких англосаксів.
Відмінності в культурних кодах призводять до того, що найелементарніші комунікативні моменти подають американському переговірнику сигнал: перед тобою небезпечний чужинець, необхідно дотримуватися обережності. Розгляньмо декілька таких опорних точок.
Хвилина на вхід
Одна з ключових проблем у комунікації з американцями: ненависний small talk. Я маю на увазі не мову програмування, а обов’язкову легку й невимушену розмову про дрібниці. Ну на біса вона потрібна, ця фігня? Усі ці: «Який дощ сьогодні в Сіетлі, минулого мого приїзду періщило так само! О, у вас чудова краватка!» Зазвичай наші переговірники намагаються проскочити все це якнайшвидше, часу і без того обмаль. І втрачають найважливіший етап комунікації: етап рапорту, сканування, приєднання. Цей етап дозволяє вибудувати комунікацію на рівні «я — людина, і ти — людина». Який значно глибший, ніж рівень: «я — функція, і ти — функція»
Тренуйте свій small talk. Усвідомлено тренуйте. Він перебуває щиру увагу до слів співрозмовника, повну включеність (неможливо базікати про серфінг, тримаючи в уяві четвертий слайд презентації, та ще з таблицею). Small talk означає, що ви трохи розширюєте поле «я знаю щось про себе і про тебе, і ти тепер теж це знаєш». Він скорочує дистанцію і долучає до комунікації не тільки факти, а й емоції.
Прості рекомендації для small talk
- Вам дійсно має бути цікавий співрозмовник.
- Уважно слухайте і виявляйте інтерес до почутого, виявляйте цей інтерес зовні (обличчям, жестами).
- Ставте «відкриті» запитання, тобто такі, на які не отримаєте однозначної відповіді на кшталт «так» або «ні».
- Хваліть обґрунтовано.
- Включайте всі почуття. Крім слуху, є ще зір, дотик, нюх і смак. І в цих почуттях теж знайдуться теми для розмови, значно менш банальні, ніж зазвичай заведено.
- Small talk має тривати від 30 секунд до двох хвилин.
- Є теми, про які не прийнято говорити в тих чи інших країнах. Універсальні теми-табу: політика, релігія, хвороби.
- В Америці будьте готові до того, що під час small talk спливе тема грошей (для нас ця тема зазвичай складна й потребує солідного «розігріву»).
- І ще раз: тренуйтеся говорити спонтанно, без напруги. Починайте з малого: привітайтеся із сусідами в купе поїзда, познайомтеся з ними. Ви напевно стикнетеся з їхньою напруженістю, побачите, як їм складно. Ось такий вигляд маєте й ви, коли напружуєтеся.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
