Источник: О Бизнесе
История компании в 70−80-е годы
В 1971 году новым генеральным директором компании стал Йоахим Зан. 70-е оказались не лучшим временем для автомобильной отрасли.
Нефтяное эмбарго 1973 года, повлекшее кризис, негативно влияло на продажи. Особенно это затронуло автомобили с крупными двигателями, которых в линейке Mercedes было много.
Руководство Daimler-Benz придерживалось стратегии постепенного роста и предпочитало ориентироваться не на сиюминутную выгоду, а на более долгосрочные перспективы.
Такой подход оправдал себя в кризисные периоды. В то время, как другие автопроизводители всеми силами пытались удержаться на плаву, Daimler зафиксировала прирост объема продаж.
Йоахим Зан в период с 1973 по 1975 год отложил около $250 миллионов, которые должны были послужить концерну в тяжелые времена.
Руководство компании с готовностью вкладывалось в разработку недорогих дизельных двигателей. В середине 70-х годов автомобили с ними составляли 45% продукции Daimler.
Кроме пассажирских автомобилей, важным источником прибыли концерна были еще и грузовики.
В конце 70-х годов популярность коммерческих транспортных средств компании на Ближнем Востоке существенно выросла, что позволило Daimler-Benz на этом заработать.
В конце 70-х годов автомобили Mercedes можно было приобрести уже в 160 странах мира. Упоминая этот период и разработку автомобилей, большая часть источников говорит о Mercedes-Benz C111.
Это серия экспериментальных прототипов автомобилей. Первая версия С111 была представлена в 1969 году. Автомобиль получил двигатель Wankel с мощностью 280 лошадиных сил.
C111 мог развивать максимальную скорость в 260 километров в час. Впрочем, первая версия руководству не понравилась и ее отправили на доработку.
В 1970 году была представлена улучшенная модель с более симпатичным дизайном.
Она очень понравилась автолюбителям и коллекционерам, которые сразу же захотели ее приобрести, но руководство концерна не планировало серийный выпуск.
C111 был лабораторным экспериментом для тестирования новых технологий. Всего было четыре версии этого автомобиля, и каждая имела свои особенности.
Например, у C111-II был более мощный двигатель Wankel, и, соответственно, максимальная скорость 300 километров в час.
Стоит также упомянуть ее «сестру» C111-IID, получившую дизельный двигатель.
Последней версией стала C111-IV. Она известна рекордом средней скорости при прохождении гоночного круга — 403,78 километров в час.
Кроме того, компания продолжила работать в сфере безопасности. Например, была выпущена антиблокировочная система для легковых автомобилей.
С 1975 года по 1983 год производство автомобилей было увеличено с 350 тысяч до 560 тысяч. Косвенно причиной подобного роста стал запуск модели Mercedes-Benz 190.
Эта модель расширила клиентскую базу концерна, привлекая в него более молодых клиентов. Есть сведения, что благодаря Mercedes-Benz 190, их средний возраст уменьшился с 45 до 40 лет.
Снижение спроса на автомобили вначале 80-х годов на компанию повлияло слабо. Все дело в том, что Daimler, как и прежде, действовала в сегменте дорогих автомобилей.
Их покупатели ощущали кризисы слабее, чем остальные, а потому это почти не сказывалось на продажах.
Кроме того, у компании были особые методы для защиты от кризисных времен. Одним из них являлся выпуск только такого количества автомобилей, которое реально продать.
Компания никогда не стремилась в полной мере удовлетворить потребности дилеров. Так, например, в 80-е годы, не смотря на постоянные запросы, поставки на рынок США не увеличили.
Делалось это не из-за халатности или недоработок, а из твердого расчета. Слишком много автомобилей в продаже на рынке вели к снижению стоимости подержанных моделей.
Казалось бы, для Daimler это не очень важно, но, на самом деле, это не так.
Компания выяснила, что обычно люди, продавая Mercedes-Benz, покупают себе новый. В ФРГ этот показатель составлял 90%, а на зарубежных рынках около 80%.
Так, при низкой стоимости владельцы ничего не перепродавали и не покупали новые модели.
Впрочем, такая практика вела к другим проблемам — увеличению серых поставок на рынок. Daimler пыталась с ними бороться, но без особых успехов.
В середине 80-х годов компания столкнулась с ростом конкуренции на рынке роскошных автомобилей.
Другой проблемой стало то, что конкуренты ничуть не уступали по скорости внедрения инноваций.
Например, специалисты Daimler разрабатывали противоскользящие тормоза 18 лет.
Безусловный успех компании был представлен в США, а через несколько месяцев Lincoln ввела подобную технологию у себя в качестве стандарта.
На фоне роста конкуренции Daimler-Benz решила упрочить свое положение путем поглощения других концернов.
В 1985 году было приобретено 50% акций Motoren-und-Turbinen-Union, которая занималась производством авиадвигателей и моторов для танков и кораблей.
Затем было куплено 65% производителя аэрокосмического и медицинского оборудования, а также самолетов Dornier.
Кроме того, в том же году за $829 миллионов была куплена AEG, работающая в сфере электроники и машиностроения.
Не смотря на внушительные продажи, достигшие отметки в $3,7 миллиарда, компания в то время переживала не лучшие времена.
Все эти покупки были направлены на превращение Daimler-Benz в высокотехнологичный концерн.
В 1987 году произошли изменения в руководстве — вместо Вернера Брайтшвердта председателем правления стал Эдцард Ройтер. Брайтшвердт сам подал в отставку.
Существует мнение, что изменения в руководстве были вызваны отсутствиему Брайтшвердта четкой программы интеграции приобретенных компаний в Daimler-Benz.
В то время одним из ключевых акционеров компании был Deutsche Bank. Брайтшвердт был не управленцем, а инженером по специальности и собирался сделать ставку на развитие научно-исследовательской базы компании за счет сделанных покупок.
Не смотря на правильность шагов, завершить этот процесс он похоже не успел. Новым главой стал Ройтер, считающийся специалистом по стратегическому планированию.
Под его руководством дела пошли лучше, и концерн запомнился созданием нескольких интересных структур.
В 1989 году было создано подразделение Daimler-Benz AG InterServices. Его главной целью стало предоставление финансовых и страховых услуг.
Создание DASA. Покупка Chrysler
В том же году была создана Deutsche Aerospace (DASA) — аэрокосмическая корпорация и дочернее предприятие Daimler.
Ройтер слил в одну компанию Dornier, аэрокосмическое подразделение Daimler, а также MTU. Кроме того, чтобы упрочить корпорацию, к ней был добавлен производитель самолетов Messerschmitt-Bölkow-Blohm.
Создание Daimler-Benz Aerospace сразу же вызвало волну критики и интерес антимонопольных органов. Ройтеру пришлось достигать договоренностей напрямую с администрацией Гельмута Коля.
Не смотря на глобальность затеи, сразу же прибыльной она не стала. Наступили 90-е. Холодная война закончилась, Германия стала единой, а военные бюджеты сократились.
Впоследствии руководству Daimler придется заняться уменьшением зависимости компании от военных заказов.
В том числе она начнет работать в сфере гражданского самолетостроения, выпуска вертолетов, космических спутников.
Кроме того, компания охотно создавала совместные предприятия с другими компаниями и государствами, занимаясь разработкой современных истребителей и другими проектами.
Корпорация также лидировала в качестве экспортера немецкого вооружения. В 1993 году DASA была расширена за счет 51% доли голландского производителя самолетов Fokker.
В 1995 году компания изменила название на Daimler-Benz Aerospace.
DASA находилась под контролем Daimler до 2000 года. Именно тогда совместными усилиями Daimler, Aérospatiale-Matra и CASA был создан холдинг European Aeronautic Defence and Space Company (EADS).
Само собой, он должен был работать в аэрокосмической и оборонной отрасли. Daimler, кстати, слила в этот конгломерат не все свои активы и перед сделкой извлекла из DASА MTU.
EADS впоследствии превратится в Airbus Group с главным активом в виде авиастроительной компании Airbus.
Daimler будет владеть ее акциями до 2013 года, когда продаст оставшиеся у нее 7,5% акций концерна за € 2,2 миллиарда.
В 90-х годах экономика воссоединенной Германии была не в лучшем состоянии, что отрицательно сказалось на Daimler-Benz.
Компания была вынуждена предпринимать экстренные меры и впервые в своей истории начала сокращение штата, ликвидировав 14 тысяч рабочих мест.
В 1992 году ситуация была все еще сложной, прибыль в том числе уменьшилась на 25%. В то же время компания купила 5% южнокорейского автомобильного концерна SsangYong.
Та получила лицензию на использование двигателей компании в своем внедорожнике Musso. Для Daimler это сотрудничество было очередной попыткой улучшить свое положение на рынке.
Впрочем, ситуация не изменилась в лучшую сторону, и финансовые показатели продолжали снижаться.
С 1992 по 1994 год продолжалась ликвидация рабочих мест, жертвой которой стало 20% персонала компании по всему миру.
Пытавшаяся восстановить позиции Daimler-Benz, в начале 90-х пыталась вывести на рынок новые модели и увеличить продажи.
Именно с такой целью в тот период была запущена серия автомобилей Mercedes C-класс, обретшая большую популярность.
Стоит также упомянуть о строительстве завода в штате Алабама, запущенного в 1994 году. В 1993 году компания получила выручку в $70 миллиардов при убытках в $1,7 миллиарда.
В 1994 году началась реорганизация компании. Большая часть деталей начала производиться за пределами Германии.
Концерн продолжил делать ставку на модели C-класса, а также на произведенные на новом американском заводе микроавтобусы и спортивно-утилитарные автомобили.
В то же время внутри Daimler-Benz произошел переворот. Глава DASА Юрген Шремпп еще в 1993 году предложил совету заменить Ройтера на посту председателя.
Инициатива выглядела достаточно странно с учетом того, что Ройтер и Шремпп ладили между собой.
Впрочем, Шремпп считал, что он сможет завершить начатую реструктуризацию и закончить превращение Daimler-Benz в преуспевающий высокотехнологический концерн.
В 1994 году контрольный совет все же решился согласиться на кандидатуру Шремппа. Он занял должность в 1995 и приступил к активным действиям.
В частности, в тот период он создал Adtranz. Это совместное предприятие направлено на работу в железнодорожной и локомотивостроительных отраслях.
Daimler получила 50% акций, влив сюда часть своих активов, в том числе AEG. Вторую часть компании получил стратегический партнер концерна шведско-швейцарская ABB.
На тот момент положение Daimler по-прежнему было нестабильным. Daimler-Benz Industries, выпускающая электронику, и DASA приносили концерну убытки.
В компании все еще продолжалось сокращение штата. Ситуацию слабо улучшало соглашение с Китаем и Кореей о поставке самолетов на сумму в $2,4 миллиарда.
В те нелегкие для Daimler годы ее главным активом, позволяющим оставаться на плаву, была дочерняя компания Mercedes-Benz.
Она хорошо зарабатывала, создавая совместные предприятия с китайскими компаниями, и обеспечивала существование всему концерну.
В 1995 году ущерб Daimler-Benz был крупнейшим со времен Второй мировой войны. К счастью, уже через год концерн начал исправляться и постепенно наращивать финансовые показатели.
Юрген Шремпп в то время озаботился новой проблемой: главный источник прибыли Daimler-Benz — его автомобильное направление — нуждалось в усилении позиций в том числе и перед лицом угрозы японских производителей.
Желание сделать компанию более конкурентоспособной вскоре вылилось в постепенное удешевление автомобилей концерна.
Более того, Шремппу не нравилась бюрократия, царившая в таком монстре, как Daimler-Benz, и с которой он боролся путем сокращения руководства.
Шремпп пытался брать пример с американских компаний, а вскоре задумался над поглощением одного из трех крупнейших производителей — Chrysler.
Оба концерна надеялись совместно добиться тотального преимущества, и в 1998 году сделка состоялась. На первый взгляд, слияние должно было принести одни преимущества.
Линейки компаний дополняли друг друга. Они должны были совместно улучшить закупки, производство и разработку.
Более того, дополнительным стимулом была та самая американская эффективность и возможность обмена опытом между конгломератами.
Изначально все шло как планировалось: акции подскочили в цене до $110. DaimlerChrysler стала настоящим левиафаном на автомобильном рынке, и тяжелое десятилетие закончилось ростом продаж на 8%.
Оптимистические прогнозы, впрочем, стали постепенно стихать. Против DaimlerChrysler похоже играло то самое стремление Шремппа к американскому подходу.
Chrysler была гибкой, с эффективным небольшим персоналом, контролем трат, но зато с высокими зарплатами.
Daimler же представляла полную ее противоположность — бюрократия, огромный персонал, формализм, низкая по сравнению с американскими коллегами оплата труда.
Две корпоративные культуры не породили новую, а привели к столкновениям и конфликтам.
За три года значительная часть высшего руководства Chrysler была уволена или ушла по собственному желанию. Компании были просто несовместимы.
В 2000 году главой Chrysler cтал Дитер Цетше. Он был инженером по специальности, и на него возлагались надежды по возвращению позиций американской компании, финансовые показатели которой снижались.
Ожидалось, что Цетше сможет исправить ситуацию.
Он начал вполне логично, огласив трехлетний план по реструктуризации.
Его ключевым пунктом было снижение издержек, начиная с договоров с поставщиками об уменьшении стоимости деталей и заканчивая обновлением линейки.
К этому также относилось сокращение персонала, а также производственных мощностей — например, закрытие шести заводов и увольнение 26 тысяч человек.
Не смотря на правильность избранной стратегии, Цетше не смог реализовать ее за три года. Финансовые показатели Chrysler стали улучшаться лишь в 2005 году.
Тем временем, на первый план снова вышел Шремпп, который, пытаясь восстановить репутацию концерна, начал избавляться от некоторых активов.
Например, приостановил на время азиатскую экспансию, продав имеющиеся у конгломерата 10,5% Hyundai и 12,5% Mitsubishi Motor.
Стоимость акций продолжала снижаться, финансовые показатели были нестабильны, а попытки Шремппа исправить ситуацию особых изменений не принесли.
История Шремппа в DaimlerChrysler закончилась в 2005 году. В то время курс акций компании упал до $40.
Но не это было главной проблемой. Mercedes Сar Group получила убытки в € 958 миллионов. Главной причиной проблем стала линейка компактных автомобилей Smart.
Из-за возможных дефектов подвески пришлось отозвать почти 59 тысяч автомобилей.
В ходе реструктуризации подразделения Smart было уволено 600 человек, но проблемы это не решило.
В итоге операционная прибыль во втором квартале 2005 года снизилась на 20%. Шремпп подал в отставку по собственному желанию, доработав этот год до конца.
О доверии к нему со стороны общественности говорит тот факт, что стоимость акций после объявления об уходе из компании выросла.
Что интересно, Шремпп все же застал рост продаж Chrysler в третьем квартале 2005 года. Начавшийся неудачно для DaimlerChrysler 2005 год заканчивалсяоптимистично — ростом прибыли на 15,4%.
Эра Дитера Цетше. Концентрация на рынке автомобилей
Новым главой компании стал Дитер Цетше. Он опять сосредоточил внимание концерна на производстве качественных автомобилей, а не удовлетворении потребностей клиентов исходя из расчетов маркетологов.
В 2006 году Mercedes Car Group работала хорошо, не смотря на очередные проблемы, связанные со Smart. Chrysler в свою очередь опять попала в затруднительное положение.
Не сильно изменила ситуацию к лучшему даже рекламная кампания, объясняющая клиентам преимущества немецких технологий, использованных в новых моделях Chrysler.
Неудачи Chrysler заставляли задуматься о новой реструктуризации. Впрочем, уже в 2007 году Цетше заговорил о возможной продаже концерна, которая была осуществлена в мае того же года.
Новым владельцем за 5,5 миллиардов евро стала Cerberus Capital Management.
Daimler A.G. сохранила 19,9% американской компании, но на дальнейшую совместную деятельность особо не надеялась и в итоге продала оставшуюся долю.
Цетше, избавившись от одного из самых убыточных активов компании, начал возвращать Daimler к истокам.
Он также стал сокращать долю акций в EADS, меньше времени уделял сторонним проектам и сосредоточился на восстановлении за Daimler славы одного из крупнейших и успешнейших автоконцернов мира.
Учитывая начавшийся в 2008 году кризис, работать было сложно.
Для защиты собственных интересов Цетше пошел на сотрудничество с давним конкурентом в лице BMW.
Оба гиганта собирались совместно заниматься разработкой двигателей, объединить финансовые подразделения и договориться о закупках определенных деталей у одних и тех же поставщиков.
Инженеры обеих компаний были не в восторге, и руководству пришлось их буквально усмирять.
Тем временем Daimler была не в лучшем состоянии и даже запустила специальный режим экономии, чтобы уменьшить издержки.
Кроме сотрудничества с BMW, Daimler сделала еще несколько стратегических покупок. К ним стоит отнести приобретение 10% акций «КамАЗ» в 2008 году, а также 9,1% акций Tesla Motors в 2009 году.
Последняя некоторое время будет ключевым поставщиком технологий для электрокаров Mercedes.
«КамАЗ», кстати, вместе с принадлежащей Daimler Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation создали совместное предприятие FUSO KAMAZ Trucks Rus, занимающееся производством и продажей японских грузовиков в России.
Не смотря на тяжелое положение в период кризиса, Цетше вполне успешно справлялся с работой.
Он ввел необходимый для выживания режим снижения издержек, сориентировал Daimler на рынке КНР, а также воспользовался увеличившимся спросом на модели E-класса и Smart.
В 2009 году, кстати, был представлен автомобиль Mercedes-Benz W212. Кроме того, появился суперкар Mercedes-Benz SLS AMG, являющийся наследником Mercedes-Benz SLR McLaren.
В 2010 году Daimler показала один из лучших результатов в своей истории. Прибыль компании достигла отметки в € 4,6 миллиарда. В то время, как в 2009 году были объявлены убытки в € 2,6 миллиардов.
Продажи компании в течение года выросли на 10%. В том же году стартовало нашумевшее дело о том, что компания в течение десяти лет с 1998 года по 2008 год давала взятки для увеличения госзакупок автомобилей.
Изначально Daimler призналась в подобной практике только насчет Германии и России, хотя следствие считало, что количество стран гораздо больше и называло в их числе Иран, Нигерию и Китай.
Роль взяток играли автомобили представительского класса и другие дорогие подарки на общую сумму в $56 миллионов.
Обвинения были предъявлены в конце марта 2010 года, а уже в начале апреля Daimler предпочла признать вину в даче взяток в 22 странах мира и выплатить штраф в $185 миллионов.
В 2011 году году Цетше объявил стратегию компании, исходя из которой он планирует превратить Daimler в ведущего игрока на рынке автомобилей премиум-класса.
В 2012 году был начат выпуск созданного в альянсе с Renault Nissan фургона Mercedes-Benz Citan. За основу был взят Renault Kangoo.
Кроме того, в 2012 году компания вовсю начала работать на рынке электромобилей.
В частности, в Китае еще в 2010 году было запущено совместное предприятие Daimler и BYD — Denza, направленное на производство одноименного автомобиля на основе Mercedes-Benz B-класс.
В 2012 году совместная разработка была впервые продемонстрирована на выставке в Пекине.
В 2014 году была представлена серийная версия Denza, получившая мотор 91 лошадиную силу и прошедшая 18-месячные испытания.
Говоря об электромобилях Daimler, стоит упомянуть и о Mercedes-Benz SLS AMG Electric Drive появившемся в 2012 году. Он может развить максимальную скорость 249 километров в час.
Четыре электродвигателя обеспечивают автомобилю мощность в 740 лошадиных сил.
Также еще в 2009 году общественности был продемонстрирован автомобиль на водороде Mercedes-Benz F-Cell.
Торговать им компания не стала, но разработки продолжила.
В том году планировалось начать продажи кроссовера Mercedes-Benz GLC F-Cell, который не только работает на водороде, но и получит возможность электрической зарядки.
В 2014 году Daimler продала оставшиеся у нее акции Tesla, что еще больше подтвердило новости об ужесточении конкуренции между концернами.
В 2011 году стало известно о закрытии Maybach. планируемого на 2013 год.
Перезапущенный в 2002 году бренд не оправдал ожиданий и его было решено заменить на нового представителя S-класса Mercedes-Benz W222.
История Maybach на этом не закончилась и суб-бренд был возрожден в 2015 году как Mercedes-Maybach. В том же году была представлена модель Mercedes-Maybach S500.
В 2013 году был продлен контракт с Дитером Цетше, но, к удивлению многих специалистов, всего лишь на три года.
Позиционировалось все как новая практика концерна, заключающаяся в менее длительных договорах с членами правления, перешагнувшими возраст 60 лет.
Правда, оказалось, что все не так просто и дело в первую очередь в акционерах.
Последние недовольны потерей позиций маркой Mercedes-Benz, отставанием по части стоимости акций по сравнению с другими немецкими концернам и финансовыми результатами.
Глобальная стратегия Цетше была настроена на достижение мирового лидерства в сфере производства автомобилей премиум-класса до 2020 года.
Времени до окончания этого периода ему не дали, предпочтя посмотреть, как ситуация будет разворачиваться дальше. Здесь стоит отдать должное Цетше.
Уже к 2015 году чистая прибыль концерна достигла 6,9 миллиардов евро, а выручка составила — $129,8 миллиардов.
Прогнозы на 2015 год были еще более оптимистичными благодаря росту продаж в КНР. За 2014 год этот показатель составил 282 тысячи автомобилей.
Нет ничего удивительного в том, что уже в 2015 году Цетше получил новый контракт до 2019 года.
Концерн продолжает активно работать в отрасли электромобилей, в 2015 году озвучив план по выпуску четырех моделей.
Предполагалось это сделать в 2018 году, но конкуренты в лице Tesla и BMW заставили внести изменения в эти планы и перенести их на 2017 год.
В четверку электромобилей Mercedes-Benz войдут два седана и два кроссовера, построенные на платформе EVA.
В сентябре 2016 года был впервые представлен кроссовер Generation EQ — первый автомобиль бренда электромобилей Mercedes-Benz EQ.
Generation EQ получил два электромотора, обеспечивающих мощность в 400 лошадиных сил. Кроме того, объявлено, что он способен преодолеть 500 километров всего на одной подзарядке.
Самые актуальные новости - в 
