Правильная замена

Обучение персонала — выгодная инвестиция. Российский бизнес уже усвоил эту простую истину.

По данным Института статистических исследований и экономики знаний, около 63% крупных отечественных компаний выделяют средства на образование своих сотрудников.

Это иногда не работает: работника бывает проще уволить и заменить другим, чем обучать.

В каких случаях инвестиции в образование персонала оправданны, а в каких — нет?

Первый раз в первый класс

Лучше брать на работу тех, кто изначально компетентен. Если найти таких не получается или не хватает денег — ищите тех, кто готов учиться (а на это способны далеко не все).

Иногда уже действующим сотрудникам не хватает каких-то навыков. В этом случае советую прибегнуть к ассессменту.

Сообщите работнику, какие именно навыки он должен приобрести, и обязательно оговорите дату — тогда это будет поставленная и понятная задача.

Некоторые работодатели просто советуют сотрудникам сделать что угодно для приобретения нужных навыков, но огорчу вас — так не работает.

Мягкие навыки

Часто (особенно при найме на позиции, требующие глубоких и специфических знаний) руководители опираются исключительно на оценку hard-компетенций кандидата.

Однако на итоговую эффективность работника, если разобраться глубже, влияют, в первую очередь, soft-компетенции (системное мышление, развитие отношений, принятие сложных решений).

Именно они отличают выдающегося сотрудника от просто хорошего и влияют на его успешность при существенном изменении функционала (а это сейчас происходит со многими позициями).

При разработке долгосрочных программ обучения для IT-специалистов можно «вшивать» не только хардовые знания и навыки, но и проработку софтовых компетенций.

Иногда это вызывает небольшое сопротивление аудитории, привыкшей к получению узкоспециализированных знаний и навыков.

В итоге сами сотрудники признают: именно работа над soft-компетенциями позволяет им стать эффективнее.

Гибкость

Когда компания находится в самом начале своего пути, обучение персонала (вместе с регулярной корректировкой) — неотъемлемая часть процесса ее становления.

Если сделать обучение одной из ценностей команды, в будущем вам не придется сталкиваться с сотрудниками, которые не хотят расти и тянут компанию вниз.

В целом, свое время стоит вкладывать в талантливых и «пластичных» людей с высокой мотивацией и схожими ценностями — они не только смогут вырасти в прекрасных специалистов, но и помогут руководителю не стоять на месте.

«Обучаемость» должна стать компетенцией, а «обучение» — мотивацией. Увольнять нужно врунов, неудачников, токсичных и бесполезных сотрудников — учить их не имеет смысла.

При этом нужно всегда быть жестким, но справедливым. Сотрудникам до определенного этапа дают кредит доверия и возможность несколько раз ошибиться.

Но важно не давать большое количество попыток (лично я даю только две) — иначе сотрудник почувствует безнаказанность и ситуация может усугубиться.

Альтернатива

Спрос на новые компетенции обычно сопряжен с развитием направлений, которыми мы раньше не занимались.

Есть два пути решения этой задачи: найти человека с нужными навыками на рынке либо развить их в уже работающих сотрудниках.

Но если навыки редки и стоимость обладающего ими специалиста достаточно высока — мы обычно выбираем обучение.

Но надо понимать, что современный IT-рынок требует не только узкоспециальных знаний и умений, но и повышенных скоростей — как внутри команды, так и во взаимодействии с клиентами.

Достичь этого можно только через обучение — проводить тренинги и активности, которые помогут изменить мировоззрение сотрудников и улучшить их подход к работе.

Одни взгляды

Сотрудника можно обучать, если он подходит вам по ценностям, но не подходит (пока что) по навыкам. Мы так часто делаем и даже специально запустили программу обмена опытом.

Если же вы вкладываете в сотрудника усилия, а он все равно недотягивает по каким-то внутренним причинам, — советую увольнять.

Так будет лучше для компании, других сотрудников и, скорее всего, для него самого. Лучше нанимать не «звезд», а толковых людей, которые потихоньку будут расти на моих глазах, — в этом есть определенное удовольствие.

Результат

Вкладываться в сотрудников нужно не только знаниями. Некоторые компании отдают им долю в бизнесе в виде опциона или процента — так члены команды понимают: они получат деньги, только развив компанию.

Они смогут развить её, если будут учиться самосовершенствоваться, а главное — воспринимать результаты компании как свои собственные.

В результате практически все у нас очень круто мотивированы на результат и хотят быть лучше, умнее, хитрее, эффективнее. Кто-то учится в процессе работы, кто-то — ходит на курсы (и все это без отрыва от основной деятельности — мы поощряем только дополнительное обучение).

Сотрудники обосновывают необходимость тех или иных курсов — мы выделяем им деньги.

Если вы берете на работу готового профессионала, можно рассчитывать, что он быстро принесет результат в какой-то конкретной сделке или проекте.

Но, как показывает практика, такие люди быстро сливаются, потому что обычно их мотивация — деньги.

Мы же культивируем в своих сотрудниках интерес прежде всего к созданию чего-то нового, своего.

Наверное, поэтому практически с момента запуска компании мы работаем одним коллективом и постоянно обрастаем новыми единомышленниками.

Источник: О Бизнесе