Источник: rb.ru
Никому не нравится пессимистичный настрой перед началом работы над крупным проектом, но иногда лучше заранее подумать о худшем исходе, чем потом искать причины провала.
В книге «Свет и тени: в поисках секретов адаптивного принятия решений» психолог Гэри Клейн советует продумывать все самые неприятные варианты развития событий.
«После провала проекта руководители проводят совещание, на котором разбирают, что же пошло не так. Но слишком поздно.
Проект уже провалился. Зачем ждать конца, чтобы разобраться в причине неудач? Лучше обсудить худший исход заранее, чтобы быть готовым к проблемам и относиться к трудностям более трезво» — пишет он.
Как проводить такие обсуждения
Возьмем, к примеру, технологические стартапы. Согласно отчету CB Insights 2017 года, почти 70% технологических стартапов неизбежно проваливаются.
Задача вашей команды — с самого начала разобраться, что может пойти не так и как это можно предотвратить.
Во время обсуждения нужно задавать самые разные вопросы, в зависимости от характера вашего продукта, сервиса или проекта.
Но для начала подойдут эти четыре варианта.
Что может пойти не так?
В исследовании CB Insights приведены самые популярные причины провала стартапа, например, невостребованность на рынке, нехватка денег, неудачная команда или проигрыш конкуренту.
Иногда бывает так, что технология вашего продукта оказывается слишком ненадежной или дорогой. Или вы заключили договор с поставщиком, а потом резко выросли цены.
Или же вы слишком сильно положились на кого-то из членов команды, а тот ушел из стартапа. Обсудите, что может пойти не так, со всеми из вашей команды.
Никому не нравится пессимистичный настрой перед началом работы над крупным проектом, но иногда лучше заранее подумать о худшем исходе, чем потом искать причины провала.
В книге «Свет и тени: в поисках секретов адаптивного принятия решений» психолог Гэри Клейн советует продумывать все самые неприятные варианты развития событий.
«После провала проекта руководители проводят совещание, на котором разбирают, что же пошло не так, — пишет он. — Но слишком поздно. Проект уже провалился.
Зачем ждать конца, чтобы разобраться в причине неудач? Лучше обсудить худший исход заранее, чтобы быть готовым к проблемам и относиться к трудностям более трезво».
Как проводить такие обсуждения
Возьмем, к примеру, технологические стартапы. Согласно отчету CB Insights 2017 года, почти 70% технологических стартапов неизбежно проваливаются.
Задача вашей команды — с самого начала разобраться, что может пойти не так и как это можно предотвратить.
Во время обсуждения нужно задавать самые разные вопросы, в зависимости от характера вашего продукта, сервиса или проекта.
Но для начала подойдут эти четыре варианта.
Что может пойти не так?
В исследовании CB Insights приведены самые популярные причины провала стартапа, например, невостребованность на рынке, нехватка денег, неудачная команда или проигрыш конкуренту.
Иногда бывает так, что технология вашего продукта оказывается слишком ненадежной или дорогой. Или вы заключили договор с поставщиком, а потом резко выросли цены.
Или же вы слишком сильно положились на кого-то из членов команды, а тот ушел из стартапа.
Обсудите, что может пойти не так, со всеми из вашей команды.
Что, если мы не уложимся в дедлайн?
У каждого проекта есть дедлайны. Маркетинговую кампанию нужно запустить к концу недели, новый сайт — к концу месяца, новую линейку продуктов — к концу квартала. И так далее.
Обсудите, что случится, если вы не уложитесь в срок, и как вы объясните ситуацию ключевым участникам проекта и клиентам.
Что, если никто не купит ваш продукт?
В 1985 году Coca-Cola попыталась обойти своего конкурента в лице Pepsi и выпустила «новую колу». По вкусу напиток был ближе к Пепси… и клиенты его возненавидели.
Позже бывший операционный директор компании Дональд Кеоф произнес знаменитые слова:
«Критики скажут, что Coca-Cola сделала маркетинговую ошибку, а циники — что мы все подстроили. Но правда в том, что мы не настолько глупые, и не настолько умные».
Всего за несколько месяцев компания полностью закрыла производство нового напитка.
Подумайте, что будет, если покупателям не понравится ваш новый продукт или его никто не купит? Есть ли у вас план Б?
Что, если продукт будет слишком дорогим?
Первый автомобиль Tesla Roadster стоил $110 тысяч. Стоимость была значительно выше приемлемой для среднестатистического жителя США.
Однако руководство Tesla в первую очередь думало о продаже первой версии своего электрокара, а не о том, как сделать ее доступной по цене.
Оно хотело завоевать доверие на рынке и планировала выпустить более доступные электрокары позже. Сейчас вы можете приобрести Model S примерно за $62700.
Готова ли ваша компания к выпуску слишком дорогого продукта? Если да, то какого успеха вы добьетесь?
Что, если конкурент окажется лучше вас?
Самый яркий пример продукта, который был лучше своих конкурентов, это первый айфон. Другие производители уже продавали смартфоны и телефоны с тачскрином.
А Стив Джобс и Apple объединили эти наработки уникальным образом.
Samsung и прочим компаниям понадобились годы, чтобы догнать Apple, а некоторые производители вроде Nokia навсегда выбыли из гонки.
Есть ли у вашей команды план на тот случай, если конкурент выпустит свой аналог айфона?
После того как вы найдете ответы на эти вопросы, вы сможете составить план действий, которые помогут вам предотвратить худшие варианты событий.
Самые актуальные новости - в 
