Прошел год с тех пор, как моя жена Фэйт (основатель) и я (сооснователь) признали поражение и объявили сотрудникам, инвесторам и клиентам о закрытии компании.
Хотя все давно к этому шло, все равно было сложно попрощаться с тем, во что мы вложили так много усилий и времени за последние пять лет.
Нам было очень сложно закрыть компанию еще и потому, что мы с женой были сооснователями. Фэйт открыла бизнес во время декрета, поэтому стартап в каком-то смысле был нашим ребенком.
Я хотел бы поделиться с вами ошибками, которые мы допустили во время управления компанией.
Делайте то, что вам нравится
Об этом я постоянно говорю друзьям и коллегам, которые хотят основать компанию. Это действительно так.
Чтобы управлять успешной компанией, необходимо быть очень выносливым, особенно в моменты отчаяния, когда осознаете, что для построения бизнеса необходимо в два раза больше времени, чем вы ожидали.
Когда ставки высоки, нужно верить в то, что вы делаете.
Так делал и я, однако поскольку идея основать компанию принадлежала Фэйт, я всегда верил именно в ее видение. Я никогда сам не сталкивался с проблемами, я слышал о них лишь от нее.
И в тяжелые времена сложно было перенять ее увлеченность и замотивировать себя. Если бы я сам решал проблемы, мне было бы проще выкладываться на 150%.
Начните с четкой проблемы, фокусируйтесь на узкий рынок и придумывайте что-то новое
Очень просто раствориться в фантазиях о внезапном успехе. Мы с Фэйт вдохновились историями других стартапов и были уверены, что добьемся таких же высоких результатов.
Прошло шесть лет с тех пор, как нам в голову пришла идея основать стартап. Сейчас я не могу точно сказать, был ли я одержим мыслью БЫТЬ стартапом или СТРОИТЬ стартап.
Перед нами стояла задача, которую необходимо было решить, однако я видел в ней скорее возможность. Как и многие основатели, мы были уверены, что сможем стать единорогом.
Итак, воодушевившись возможностями, мы начали продавать. К сожалению, требования первого клиента отличались от требований второго, и так далее.
Мы не ставили перед собой четкой задачи, которую необходимо решить, мы хотели лишь заработать. Именно поэтому мы не могли сфокусироваться на узком рынке.
Первые три клиента были совершенно разными: глобальный рекрутер, окружной совет и национальная торговая сеть. Поэтому нам сложно было совершенствовать продукт.
Наша воронка продаж была настолько широкой, что мы не могли на 100% сфокусироваться на определенном секторе или индустрии, и как следствие было сложно установить правильные цены.
Когда мы осознали эту ошибку, мы уже потратили большую часть средств.
Это классический пример того, насколько важно концентрироваться на узком рынке на ранних стадиях развития компании.
Если бы у нас была возможность повернуть время вспять, мы бы направили свое внимание на одну индустрию или узкий сегмент клиентов и ставили бы превыше продаж продукт.
Проверяйте идеи за пределами семьи и друзей
Мы совершили критическую ошибку, когда искали одобрения идеи. Фэйт и я создали прототип приложения и показали его друзьям в индустрии.
Мы услышали позитивные отзывы и нас похвалили за стремление стать предпринимателями.
Мы поняли, что люди, в основном, просто вежливы, и очень важно, как именно вы поставите вопрос о продукте. Мы не спросили у них, купили ли бы они это решение.
Мало того, что мы получили необъективные отзывы, так мы еще и начали бизнес не с того — сначала создали приложение, а не убедились в том, что проблема существует.
Полностью посвятите себя стартапу и найдите нишу на рынке
Мы думали, что ниша на рынке не играет никакой роли. Получив положительные отзывы от друзей, мы разработали минимально жизнеспособный продукт.
После этого нам удалось привлечь первого клиента — рекрутинговую компанию, которая заплатила $5000 на запуск пилотной версии.
Мы сочли это за одобрение рынком, и я решил уйти с работы и полностью посвятить себя развитию компании.
Так мы начали жить на наши сбережения.
Сейчас эта ситуация кажется нам сумасшедшей. В свое время мы вдвоем зарабатывали больше $500000 — то есть у нас были сбережения на счету, и мы могли позволить себе не ходить на работу.
Мы пожертвовали стабильностью и доходом, несмотря на ипотеку в Лондоне и расходы на ребенка.
Наших денег должно было хватить на шесть-девять месяцев, затем, чтобы выжить, нам нужно было привлечь инвестиции.
Последующие шесть месяцев мы перестраивали продукт с разработчиком.
Благодаря рекомендациям клиентов нам удалось закрыть посевной раунд с Passion Capital — уважаемой венчурной компанией — и несколькими бизнес-ангелами… Мы успели все сделать в последний месяц.
Однако вскоре мы поняли, что так и не нашли нишу на рынке, и снова вернулись к проектированию продукта.
В этот раз мы обратились за помощью к UX-дизайнеру — мы должны были сделать это намного раньше.
Очень сложно понять, достиг ли ты ниши на рынке. В таком случае важно наблюдать за реакцией клиентов, когда продукт внезапно исчезнет.
Если они не смогут без него жить, значит вы все делаете правильно.
Сначала продукт, затем — продажи
Это относится ко всем продуктам, однако это особенно важно, когда речь заходит о корпоративных заказчиках.
Простые, красивые и хорошо разработанные одноцелевые приложения могут хорошо работать в командах крупных предприятий.
Однако когда вы выходите за рамки изначальных сценариев использования, предприятия быстро прижимают новых поставщиков и вынуждают их согласовывать продукт с их процессами поставок и техническими требованиями.
В частности, если вы превышаете порог бюджета, требования к поставкам, такие как кредитные чеки, справки, финансовые отчеты, бизнес-кейсы, бюджетные циклы и открытые торги, могут серьезно задержать продажу корпоративному клиенту.
Кроме того, вам придется проходить технические проверки и проверки безопасности, которые обычно являются стандартными требованиями для крупных поставщиков, таких как SAP или Oracle, и совершенно неподъемны для небольших облачных стартапов.
Препятствия вроде SSO, владения данными, шифрования и интеграций затрудняют вашу способность быстро генерировать доход.
Поэтому в самом начале необходимо создать хороший и надежный продукт, прежде чем выходить на корпоративный рынок.
Тот факт, что вы зарабатываете деньги, не означает, что их стоит тратить
Мы подумали, что добились успеха, когда привлекли $750000 инвестиций. Мы собирались двигаться еще дальше. Тогда мы не понимали, что попали в ловушку наших амбиций.
После закрытия раунда инвестирования в нашей команде работали девять сотрудников, однако вскоре наши амбициозные планы по росту быстро начали рушиться.
Мы пытались масштабировать продукт, который не был готов к масштабированию.
Мы приняли сложное решение сделать продукт более доступным и понятным для аудитории и сократили команду продаж.
К сожалению, к тому моменту мы уже потратили множество времени и энергии, придерживаясь неправильной стратегии по развитию продукта, которая привела нас в сложную ситуацию.
Многие после привлечения инвестиций считают, что их следует потратить на маштабирование.
Мы же поняли, что сначала нужно подождать, пока клиенты полюбят продукт, и лишь затем приступать к активным действиям.
Знайте, когда следует выйти из игры
Это одно из самых сложных решений, которое нам доводилось принять. Мы вложили огромное количество семейных денег в развитие стартапа, в нас поверили инвесторы.
Нам было сложно признать неудачу, поскольку идея была прибыльной и интересной и к числу наших клиентов относились большие и успешные компании вроде River Island, National Grid, Microsoft, LinkedIn, GlaxoSmithKline, Deloitte, PwC и Capita.
В итоге у нас не осталось выбора. Из-за Брекзита и последующих выборов в Великобритании мы потеряли два важных контракта, необходимых для следующих раундов финансирования.
К тому же тогда Фэйт родила близнецов, и это изменило многое — в том числе и нашу страсть к риску.
Мы приняли решение закрыть компанию, когда все еще могли выплатить зарплату верным сотрудникам и вернуть деньги инвесторам.
Несмотря на то что это было непросто, мы действительно считали, что сделали все в наших силах и нам просто не повезло.
Конечно, все закончилось не так, как мы хотели — мы так и не стали единорогом — однако мы все равно гордимся тем, чего достигли.
Стоила ли игра свеч?
Абсолютно. Это был ключевой момент в нашей жизни. Мы так многому научились — вряд ли об этом расскажут даже в лучшем университете.
То же самое касается и нашей маленькой и первоначально неопытной команды. Все наши сотрудники нашли хорошие и высокооплачиваемые работы, что многое для нас значит.
Иногда сложно фокусироваться на положительных моментах, однако мы смогли добиться удивительных результатов. Мы очень гордимся тем, что нам удалось создать.
У нас была замечательная идея, замечательная команда, замечательные инвесторы и большая цель, мы просто допустили несколько ошибок и осознали их слишком поздно.
Сейчас мы занимаем хорошие должности, где можем использовать наши стартаперские навыки, чтобы помогать корпорациям генерировать инновационные идеи.
Самый главный урок, который я извлек из этой истории — если у вас есть идея и вы от нее в восторге, воплотите ее в жизнь.
Источник: Современный Бизнес
Самые актуальные новости - в 
