Источник: О Бизнесе
Чистая прибыль «Магнита» по итогам первого полугодия 2018 года снизились на 14,4%.
Как сеть намерена возвращать лидерство, о культуре «снарядов» и миллениалах в магазине в интервью рассказала гендиректор компании Ольга Наумова
«Никто не хочет отвечать за проигранные сражения»
Правда ли, что перейти в «Магнит» вас приглашал еще основатель сети Сергей Галицкий, когда был ее основным акционером?
Мы действительно с Галицким общались, и не один раз, по такого рода поводам.
Я глубоко уважаю Сергея Николаевича, в первую очередь как большого созидателя, потому что с нуля создать такой огромный бизнес может только человек действительно выдающийся.
Я рада, что у меня была и остается возможность общаться с ним.
Но тогда мы в силу разных обстоятельств не договорились.
Подобные переговоры были не только с ним: разные люди время от времени выходят с вопросами о работе и хотят их обсуждать. Т
акие предложения всегда интересно послушать, поскольку это дает понимание, какие задачи ставят конкуренты, чего ожидают от менеджмента и так далее.
Но почему вы тогда не договорились с ним, а сейчас приняли предложение?
Мы же меняемся, ситуация вокруг нас — тоже. К определенному моменту у меня накопились разного рода противоречия внутри Х5 Retail Group: появились разногласия в вопросах стратегии, принципов корпоративного управления, вообще управления бизнесом, его целей и задач.
В конце концов стало понятно, что это совсем не те идеи, которые я разделяю, и я приняла решение об уходе и была открыта для предложений.
От кого вы получили предложение перейти в «Магнит»? Почему вас заинтересовало это сейчас?
Это известная история, оно поступило из компании. Были поставлены достаточно понятные задачи — долгосрочные и четко измеряемые, в первую очередь рост капитализации.
Меня заинтересовало прежде всего то, что это игра вдолгую, длинный «забег» с целью поменять компанию, вернуть ей лидерство в ретейле — с карт-бланшем и без искусственных ограничений в плане форматов, размеров, категорий, видов бизнеса.
То есть просто сказали: Ольга, сделайте нам розничную компанию номер один?
Точнее — сделайте компанию, которая будет в несколько раз дороже, чем то, что есть сейчас.
Во сколько раз дороже?
Кратно.
Почему акционерам X5 Retail Group не удалось вас удержать?
Я глубоко уважаю акционеров «Альфа-Групп» и искренне признательна им за многое. Но противоречия внутри Х5, о которых я говорила выше, накопились и привели к тому, что называется «усталость металла».
Мы с топ-менеджментом Х5 в какой-то момент разошлись в подходах, так бывает.
Теперь вопрос расхождений с X5 — это дело прошлое: сейчас мы договорились о взаимном уважении и соблюдении интересов друг друга, в том числе в вопросах кадровой политики.
Мне оказалась ближе модель «Магнита». Считается, что если человек харизматичный и сильный, то он априори тиран и деспот, который рядом с собой других сильных людей не терпит и не держит.
Но я считаю это собранием заблуждений. Можно создавать сильные команды, будучи неслабым человеком.
Я как раз люблю сильных людей, разных, со своими характерами, интересами, преимуществами и недостатками.
Важно, в каком они сочетании, у кого что сильнее, кто что может делать лучше.
Команда — это хороший пазл, в котором есть люди, непохожие друг на друга, которые эффективно друг друга дополняют и при этом являются сильными личностями. Что такое сильный человек?
Это тот, кто способен принимать самостоятельные решения и их формулировать, защищать, двигать.
Мне важно, чтобы люди себя проявляли, умели логически мыслить, спорить, не соглашаться, иметь разные точки зрения, обсуждать какую-то задачку «360 градусов», видеть разные варианты решения операционных, стратегических вопросов.
Никогда не бывает слишком много руководителей, способных самостоятельно принимать решения и за них отвечать. Почему? Потому что отвечать никто не хочет.
Все хотят быть генералами, иметь погоны и зарплату, но никто не хочет отвечать за проигранные сражения.
Для меня важно, чтобы люди были преданы и лояльны не мне персонально или даже компании, а были вовлечены и верили в перспективы, понимали, куда мы идем, разделяли наши цели и это был бы их свободный выбор.
Но «Магнит», особенно в последние годы, как раз же считался «компанией одного человека» — Сергея Галицкого, а не команды. То есть получается, что вы описываете концепцию, «Магниту» чуждую. Как сотрудники ее восприняли?
Нормально восприняли. Да, в определенной степени культура «Магнита» была выстроена так, что большая «армия» людей подносит «снаряды» кому-то одному.
Это не всегда эффективно, получается узкое горлышко системы принятия решений.
Но я бы не сказала, что такая ситуация в «Магните» была во всем. Здесь тоже на многих направлениях была выстроена командная работа.
Сейчас мы вместе с The Boston Consulting Group (BCG) формируем новую стратегию «Магнита», и это будет не тот случай, когда Ольга Наумова с консультантами что-то насочиняет и спустит вниз.
У нас большие рабочие группы, в которые входят самые разные менеджеры «Магнита» — и новые, и старые.
Это микс активных ребят, которые хотят поменять этот мир вокруг себя, вернуть компании лидерские позиции.
«У «Магнита» нет в ДНК понимания покупателя»
Со стороны кажется, что Х5 Retail Group и «Магнит» — это история про битву Pepsi и Coca-Cola. Предположим, что бизнес-процессы «Магнита» вы знали и понимали еще до того, как пришли. Но было ли что-то, что вас удивило и чего вы не ожидали?
Меня поразили база и основы работы с цифрами, математикой, алгоритмами и так далее. В «Магните» культура работы с информацией оказалась на более высоком уровне, чем мне виделось со стороны.
Это здорово, классно, отвечает XXI веку и дает очень много возможностей с точки зрения дальнейшего развития и роста.
У нас фундаментально лучше работа с данными, чем у других розничных компаний, они качественно структурированы, их больше, мы базово сильнее в этом вопросе.
Еще удивили люди с точки зрения профессионализма, позитивного настроя и желания делать компанию лучше. У меня очень хорошие впечатления от новых коллег.
В чем «Магнит» объективно слабее?
В работе с потребителем, в маркетинге. Нет наработанного опыта ориентированности на покупателя. Есть большой фокус на бэк-офис, на базовую логистику, просто на математику, но не на потребителя.
В какой-то момент «Магнит» уступил лидерство X5. У вас есть понимание из-за чего? Что сломалось?
В этом и причина: у «Магнита» нет в ДНК понимания покупателя и ориентированности на него. Это минус. Второй минус — это система управления.
Компания проходила определенные этапы, росла-росла и доросла до такого размера, когда должна была стать менеджерской по своей сути, когда нужно было опираться на широкую сеть самостоятельных профессиональных людей, которым ты делегируешь полномочия.
У компании фундаментально есть очень много ключевых вещей — это сильный бренд, мультиформатность, мультикатегорийность бизнеса и т.д.
Это хорошая основа для того, чтобы делать классную трансформацию дальше. Но нужно действительно повернуться лицом к потребителю, понимая, кому, что и как ты хочешь предложить.
У миллениалов, например, свои особенности, восприятие, жажда community и естественная омниканальность.
Кажется, что это просто все красивые слова, но эти ребята на самом деле живут в такой среде.
Для них важна социализация, которая живет «в цифре». Они меньше дома готовят, они любят ready-to-eat, ready-to-cook для «энджоя».
С другой стороны, у нас параллельно происходит старение населения, приходят новые пенсионеры со своим представлением о том, что такое хорошо, что такое плохо. Больше нельзя не обращать на все это внимания.
Чем известен «Магнит»
Компания «Магнит» основана в 1994 году в Краснодаре, где по-прежнему располагается головной офис.
Бизнес начинался с оптовых продаж парфюмерии, косметики и бытовой химии.
В 1998-м был открыт первый продовольственный магазин. Выручка компании по итогам первого полугодия текущего года составила 595 млрд руб., что на 7,2% выше аналогичного периода 2017-го.
На 30 июня 2018 года общее количество магазинов сети составило 16 960.
Компания развивается в форматах магазин «у дома», гипермаркет, супермаркет «Семейный Магнит» и магазин-дрогери «Магнит Косметик».
В 2016 году компания начала редизайн магазинов «у дома», в настоящий момент она обновила 43% сети.
С прошлого года ретейлер также начал обновлять супермаркеты «Семейный Магнит» и до конца этого года рассчитывает завершить редизайн половины сети.
В прошлом году у ретейлера появились новые форматы: «Магнит Аптека» и «Магнит-Опт». Сейчас работают 51 аптека и 18 оптовых магазинов.
В этом году стартовал проект по продаже продуктов в отделениях «Почты России».
«Магнит» владеет также 37 распределительными центрами и десятью собственными производствами продуктов.
В феврале этого года основатель компании Сергей Галицкий продал 29,1% акций ВТБ, после чего госбанк стал крупнейшим акционером ретейлера, а основатель отошел от управления компанией, оставив себе 3% акций.
В мае инвестиционная Marathon Group, основанная выходцами из А1 Александром Винокуровым и Сергеем Захаровым, выкупила 11,81% акций «Магнита» у ВТБ.
Можете описать портрет сегодняшнего классического потребителя «Магнита» и тот, что будет заложен в новую стратегию?
Мы хотим быть выбором для каждой российской семьи, помогать им в решении всех задач потребления.
Сейчас у нас есть перекос в определенные географический и доходный сегменты.
Нас предпочитают потребители с низким, супернизким, ниже среднего доходом, а наша сегодняшняя «матрешка» предложений слишком утилитарная.
Мы не покрываем все возможные «миссии», такие, например, как потребность в крупных и специализированных покупках, покупках «к особому случаю».
Не очень отрабатываем «городских» потребителей среднего и выше среднего ценовых сегментов.
Нам нужно трансформировать компанию и стать интересными для абсолютно всего населения России.
Но с ним нужно научиться по-разному общаться и работать.
Речь и про ассортимент, и про качество каналов продаж. Мы видим, что потребитель меняется — по демографии, потреблению и т.д.
Есть же, например, большой запрос на здоровую пищу и у миллениалов, и у пенсионеров.
Потребление продуктов меняется, люди хотят здорового, скажем безглютенового, и чтобы все было комфортно, удобно и быстро.
Скорость изменений тоже растет: если еще вчера роботизация в какой-то сфере казалась этакой развлекаловкой, то сегодня она реальность.
Вчера мы считали, что будем всегда сидеть с огромными компьютерными экранами, — теперь их уже никто вообще, кажется, не использует, все носят компактные планшеты, уже даже не ноутбуки.
«Потребитель ускоряется»
В рамках вашего плана по созданию «розничной компании номер один» какие сегменты «Магнит» должен покрывать? Можно ли будет ждать, что в какой-то момент вы будете, условно, с «М.Видео» конкурировать?
С «М.Видео» мы конкурировать не будем. Мы сфокусированы сейчас на food-сегменте и на всем, что рядом с ним. Например, на развитии собственного производства, на продуктах для быстрого питания.
Я думаю, что граница между супермаркетами, кафе и фастфудом в какой-то момент будет стираться.
Безусловно, нас интересует развитие форматов дрогери и всего, что связано со здоровьем: не только аптеки и лекарства, но и лечебная косметика и так далее.
Мы уже запустили пилот и открыли 51 аптеку, в том числе в комбинации с дрогери.
Хотим в ближайшее время еще пару-тройку сотен открыть, потому что это достаточно интересный и комплементарный объект.
В планах же — несколько тысяч аптек и лидерство в аптечной рознице.
Часть задач по развитию фарм- и дрогери-направлений должна закрыть сделка по покупке дистрибьюторской компании СИА. Но против выступили миноритарии «Магнита», посчитав ее сделкой с заинтересованностью: у «Магнита» и СИА есть общий акционер — инвестгруппа «Марафон». В итоге сделка состоится?
История с этой сделкой началась еще до моего прихода в «Магнит».
В какой-то момент при ее обсуждении все сосредоточились исключительно на фармнаправлении, для которого, возможно, покупка дистрибьютора и выглядит преждевременной. А меж тем, готовясь к «аптечному рывку», мы увидели совсем другое: товарное обеспечение фармы и дрогери гораздо ближе, чем дрогери и фудретейла, это разные цепочки поставок.
Продуктовые магазины — это большие объемы (палеты, коробки) с очень быстрой оборачиваемостью товара, дрогери и аптеки — это поштучные поставки с низкой оборачиваемостью, то есть существует очевидная база для оптимизации расходов и всего процесса в целом.
Думаю, ошибка коммуникации и причина недопонимания были именно в этом: говоря о 50 аптеках, все забывали о 4 тыс. дрогери, которые показывают просто отличные результаты.
Дрогери для нас одна из точек роста, и это подтверждается сейчас в рамках нашей совместной работы с BCG по разработке новой стратегии.
Нас интересует ниша красоты и здоровья полностью, а не отдельные ее кусочки, и эта ниша требует иного логистического процесса.
Эту задачу нам все равно придется решать тем или иным образом — если не покупкой, то стратегическим партнерством, если не с этим дистрибьютором, то с другим.
Покупка дистрибьютора дает возможность не только оптимизировать транспортные расходы, но и параллельно получить дополнительно около 5% рентабельности, чего не дает вариант стратегического партнерства.
Если делать с нуля самим, потребуются значительные инвестиции и время. А мы хотим опередить рынок.
Как раз ваш прошлый работодатель X5 одним из первых протестировал совмещение продуктового магазина и аптеки. В чем заключается синергия в данном случае?
Это всегда вопрос конверсии. Потребитель ускоряется, хочет побыстрее найти все в одном месте. Какие самые комплементарные сервисы к еде?
В первую очередь аптеки с точки зрения частоты контактов. Больше 10% посетителей продуктового магазина конвертируются в аптечные чеки.
Если вы там же откроете магазин одежды, эффект будет совсем другой. Хорошую конверсию по отношению к продуктовому магазину имеют фастфуды и точки питания.
Еще одна интересная категория — финансовые услуги (терминалы оплаты или банкоматы).
Скоро и сам магазин сможет оказывать финансовые услуги. В феврале стало известно, что банки и платежные системы тестируют сервис, позволяющий снимать наличные с карты на кассе магазина через POS-терминалы. Вы участвовали в этом тесте? Насколько такой формат перспективен?
«Магнит» давно присматривается к этой технологии, но пока не тестировал услугу.
Когда мы найдем оптимальные решения для возможной реализации проекта, тогда можно будет говорить о каком-то пилоте.
Объясните экономику сотрудничества с «Почтой России», о котором компания объявила в феврале. Недавно вы показали первые магазины, совмещенные с почтовыми отделениями. С учетом того, что один из них на Новом Арбате, в какой-то момент закралось подозрение, что это просто очень красивая маркетинговая история и ничего больше.
Городские почтовые отделения — это место для импульсной покупки продуктов.
Нужно просто понять, какие категории там востребованы, и предложить соответствующий запросу продукт.
Мы выбрали позиции, которые, как мы считаем, должны работать.
При этом есть разница между городской и сельской почтой, которая зачастую выполняет функцию главного центра коммуникации. Там должен быть совершенно другой ассортимент.
Например, бакалейную продуктовую корзину целесообразно предлагать на сельской почте, а на Арбате — нет.
Для дальнейшей проработки этого проекта нам надо наработать реальную статистику.
До конца года планируем принять решение о дальнейшем развитии этого проекта.
Еще есть формат продажи товаров в почтовых каталогах.
Мы каталоги сделали для того, чтобы показать, чтó мы можем, в том числе работать как стол заказов. Сейчас во всех отделениях торгуют сами сотрудники почты, мы их научили.
Какая у них программа мотивации?
Процент от продаж. Сейчас у нас «ручной пилот», мы нарабатываем опыт с точки зрения ассортимента продаж, спроса и работы с персоналом тоже. Из наших 12 объектов десять идут существенно выше плана.
Есть ли еще какие-то планы по совместной работе с «Почтой России»?
Чтобы масштабировать полученный опыт, нам нужно сравнить фактическую финансовую модель с проектной. Пилот, аналогичный почтовому, мы намерены запустить с ЛУКОЙЛом.
Предполагается, что это могут быть магазины на базе автозаправочных станций. Мы пока на этапе обсуждения с партнерами возможных направлений сотрудничества.
С учетом перехода большого числа потребителей в магазины «у дома», в специализированные и фермерские магазины не умрут ли гипермаркеты?
Такой тренд действительно существует, но у гипермаркетов по-прежнему есть своя ниша.
У «Магнита» подавляющее большинство магазинов такого формата не доходит до 4 тыс кв. м, что не сравнимо с американскими «коробками» по 10 тыс. кв. м.
Плюс наши гипермаркеты обычно более или менее по дороге домой, это не объекты на трассе, в которые специально нужно ехать. Закупка впрок все равно будет.
Вопрос — насколько большое количество людей будет готово ехать далеко, чтобы несколько часов потратить на покупки.
Поэтому преимущество, скорее всего, получат ТЦ, где помимо гипермаркета есть кино, детский центр, когда вся семья в этом конкретном месте находит, чем себя занять.
Какие регионы и типы населенных пунктов вам интересны для развития? Галицкий даже сам когда-то говорил, что большие города для «Магнита» — это проблема, потому что «просто так в лаптях туда не зайти». В Москву, например, «Магнит» не выходил очень долго.
На самом деле у нас достаточно много магазинов в Москве и области — всего в два раза меньше, чем «Пятерочек».
Вопрос в другом: почему они не так заметны, как та же «Пятерочка» или «ВкусВилл»? Значит, мы услугу для Москвы и Питера не додумали, не доработали.
Многие ретейлеры не работали в Крыму, объясняя это дорогой логистикой. С учетом открытия моста и планов по увеличению грузоперевозок не планируете выходить туда?
Открытия в новых регионах — это непростой процесс, который подразумевает, в частности, наличие собственной логистической платформы.
В качестве площадки для развития мы рассматриваем всю территорию России, ищем самые выгодные локации для магазинов.
Сейчас «Магнит» есть в 64 субъектах, стратегия развития подразумевает выход во все регионы, но, конечно, не одномоментно. Конкретных планов по Крыму нет.
«Нужно предлагать покупателю все целиком одним кликом»
Насколько перспективной может быть история интернет-магазина «Магнита»? Сейчас на еду в структуре российской электронной коммерции приходится примерно 2%.
В e-grocery есть особенность, связанная с высокой стоимостью «последней мили» при небольшом чеке.
В принципе, развитие продаж продуктов через интернет этим и ограничено: не каждый человек готов заплатить 200 или 300 руб. за доставку пакета с продуктами стоимостью в те же 200 или 300 руб.
Поэтому по-прежнему основной объем обеспечивают большие покупки, тяжелые предметы, но мы все время движемся к снижению себестоимости доставки.
Я думаю, что формат сlick&collect точно имеет право на существование. Я вообще очень верю в омниканальность. В целый ряд e-commers-историй верю.
В то, что нужно предлагать покупателю все целиком, одним кликом. Зайдя в «Магнит», он должен сразу еще и товары из «М.Видео», например, получить.
Может, мы с этой или аналогичной сетью будем дружить. Я не думаю, что мы должны завезти к себе все эти товарные линейки, но иметь партнеров из других товарных категорий и предлагать их нашим потребителям — это да.
«Магнит» исторически развивался за счет органического роста. С учетом смены акционеров можно ли ждать от вас активности в сделках M&A?
Покупать права аренды в регионах на 10–15 объектов можно, мы к этому готовы. Это всего лишь вопрос комплексного открытия магазинов.
Плюс в том, что там, где были продукты питания, есть уже сформированный трафик, причем зачастую с большей историей, чем наши собственные объекты.
Минус — возможная каннибализация. Но в принципе открыть органически один магазин, условно в Саратове, или купить десять объектов с переуступкой прав аренды — это очень похожие задачи, и они вполне решаемые.
Надо правильно оценивать потенциал, отдачу на метр, интересные или неинтересные цены.
Что касается больших трансформационных сделок, то их успех зависит от интеграции, это самая сложная вещь.
Пресса и инвестиционные банкиры любят саму сделку — «сколько заплатили, у кого купили, смотрите, как круто, мы сейчас это все прямо раз и пришпандорим».
Но сделка — только начало, дальше все зависит от того, как одна команда срабатывается с другой.
Я убеждена, что эффект может быть только от правильного слияния и реального получения синергии, не «убивания» друг друга, а адекватного взаимодополнения.
И это непростая задача, но вполне решаемая. Сегодня у «Магнита» та команда, которая способна интегрировать. У меня самой в трех разных бизнесах есть такой опыт, начиная еще с металлургической отрасли. Поэтому я знаю, как это делать.
Шесть фактов об Ольге Наумовой
30 июня 1972 года родилась в Москве; окончила факультет социологии МГУ по специальности «маркетинг».
В 2001 году начала работать в структурах «Северстали», в 2002–2006-м была гендиректором Череповецкого сталепрокатного завода.
В 2009 году возглавила дочернюю компанию Новолипецкого металлургического комбината ООО «НЛМК-Сорт».
С 2010 по 2013 год занимала пост гендиректора компании «Римера», нефтесервисного дивизиона Челябинского трубопрокатного завода.
С мая 2013 года возглавляла торговую сеть «Пятерочка», входящую в X5 Retail Group.
В июне 2018 года стала генеральным директором «Магнита».
Самые актуальные новости - в 
