Вертикальна інтеграція у супердодатках: як українським необанкам створювати додаткову цінність у фінтех-продуктах

Новий Закон «Про платіжні послуги» від 1 серпня 2022 зруйнує монополію банків на ведення платіжних рахунків і випуск платіжних карток, тож все більше фінтех-компаній зможуть безперешкодно надавати фінансові послуги українцям. Та чи достатньо просто створити мобільний банкінг, щоб отримати мільйони користувачів? Руслан Колодяжний, CTO британської фінтех-компанії Wirex, розповідає у своїй колонці для AIN.UA про тренди на фінтех-ринку та особливості розробки вертикально-інтегрованого супердодатку як відповідь на різні моделі розвитку мобільного банкінгу.

Аналітики Market Data Forecast прогнозують, що до 2026 року глобальний ринок фінтеху досягне ринкової вартості приблизно у $324 млрд, щороку зростаючи на 23,41% у наступні 5 років (CAGR). За даними Deloitte, цьому сприяє зміна поведінки споживачів у зв’язку з пандемією, а також зміна парадигми мислення багатьох фінансових установ, що завдяки фінтеху прагнуть вийти на нові ринки.

Український ринок також поступово включається у битву за клієнтів. За даними Української асоціації фінтех та інноваційних компаній, тільки у 2020 році на вітчизняний ринок вийшли 5 необанків (sportbank, O.bank, izibank, Neobank, todobank). А цього року стало відомо про запуск мобільного банкінгу від групи компаній Fozzy Group.

Конкуренція свідчить про те, що ринок розвивається. Адже, наприклад, monobank отримав нові ринкові можливості через те, що українські банки хоч і задовольняють базові потреби клієнтів, однак не надають зручний інтерфейс мобільного банкінгу. Саме це і дозволило їхньому застосунку стати трендсеттерами, функціонал яких наслідують інші фінустанови.

Але чого насправді хочуть користувачі необанків?

Річ у тім, що клієнти фінкомпаній у всьому світі — Європі, Азії та США хочуть одного того й самого — знати скільки в них грошей на рахунку та здійснювати базові фінансові операції, маючи доступ до своїх коштів у будь-який час. Базові фінансові операції — зберігання грошей, отримання і відправлення платежів, отримання відсотків на залишок на рахунку та використання кредитного ліміту.

Та чи достатньо покриття базових потреб, щоб зростати банку чи фінустанові? Чи можна говорити, що задовільнивши базові потреби клієнт ваш? Хоч і «база» є необхідним мінімумом для онлайн-банкінгу, та у 2021 році не лише наявність можливості здійснення платежів, перегляду балансу і виписки визначає успіх продукту. Тому банки і фінустанови намагаються дивувати користувачів, формуючи патерн, коли клієнт вже окрім базового функціонала хоче чогось нового й цікавого.

Саме тому фінкомпанії створюють банки без відділень, додають інструменти інвестування та роботи із персональними фінансами, збирають гроші для захисту довкілля та висаджують дерева за допомогою сервісів в мобільних додатках. Але як показує досвід розвитку фінтеху, навіть якщо у продукту буде надзвичайна кількість додаткових фіч — це не значить, що клієнти будуть ними користуватися. Просто спробуйте згадати, коли ви купували квіти через додаток «Приват24»?

Таким чином ми бачимо, що банки та фінансові установи з одного боку направляють багато зусиль на формування очікувань щодо додаткового супер функціоналу, а з іншого — на задоволення базових фінансових потреб.

У більшості випадків фінкомпанії обмежуються покриттям базових потреб користувачів без формування wow-ефекту. Адже таким чином не буде жодних розчарувань. Компанія буде на ринку серед інших таких компаній і конкуруватиме ціною послуг, інколи витрачаючи гроші на створення нового логотипу чи брендингу.

Але ті, хто все-таки починають «гру зі створення додаткової цінності» у результаті приходять до двох напрямків — екосистема або супердодаток.

Екосистема vs супердодаток

Екосистеми — група бізнесів, де є основний бренд та підбренди, з окремими компаніями, що мають свій дохід, та окремі групи користувачів, що мають свої інтереси навколо цих додатків. Найчастіше це абсолютно непоєднувані речі або близькі за клієнтськими потребами, але при цьому тісно зв’язані між собою певним функціоналом. 

Також екосистеми вибудовуються в ідеології вертикальної інтеграції групи компаній, коли головний бренд, створюючи новий бізнес, хоче збільшити загальну маржинальність продуктів з найбільшою доданою вартістю. 

Із супердодатками більш менш усе зрозуміло — це All in One — застосунок, у якому можна і квіти купити, і замовити таксі, і т.д. Але якщо ми створюємо фінансовий супердодаток із грошовими переказами, бронюванням квитків і доставкою води, користувач ставить собі запитання: «а чим я взагалі користуюсь — сервісом для бронювання чи банкінгом?». Через це відбувається розмиття бренду, коли користувач вже не розуміє — чи дійсно він спілкується з банком, чи дійсно компанія має експертизу у цій сфері, адже він/вона довіряє застосунку одну з найцінніших речей — свої гроші. 

Створення екосистеми — більш надійна стратегія розвитку бізнесу, але дорога. Не у всіх компаній є вдосталь ресурсів на розвиток такої кількості окремих бізнесів, що мають бути дійсно відокремлені один від одного юридично і фінансово. Тому одним з оптимальних рішень є розвиток супердодатку. Вартість розробки таких систем залежить від підходу реалізації. Наприклад, у стартап-режимі, з використанням максимальної кількості готових компонентів у продукті, створити мобільний банкінг можна і за $300 000-$400 000. Але у разі застосування стандартних корпоративних підходів, як це роблять банки, на таку розробку можна витратити понад $1 млн. 

Для створення супердодатку необхідно мати суттєву перевагу хоча б в одному з видів ресурсів: 

  • Наявність більш доступного ринку, ніж у конкурентів.
  • Доступ до аудиторії — найчастіше це потік лояльних клієнтів з основного бізнесу. Адже і екосистеми, і супердодатки будуються на базі вже наявного бізнесу. Наприклад, на базі продукту із наданням кредитних карток створюється іпотечний сервіс, на аудиторію якого масштабується нова фінансова послуга. 
  • Компетенції — технічні, бізнесові. Щоб виграти на ринку потрібно в один короткий момент створити надзвичайно багато цінності та залучити велику кількість клієнтів. Тому якщо можна швидко здобути експертизу у певній сфері (зазвичай технології або маркетинг) — це також є перевагою. 

Тому враховуючи вищезгадані переваги та недоліки різних моделей зі створення додаткової цінності у мобільних банкінгах, найефективнішим варіантом розвитку продукту є створення вертикально-інтегрованого супердодатку.

Як створити вертикально-інтегрований мобільний банкінг

Для розробки вертикально-інтегрованого супердодатку, необхідно ідентифікувати ключову потребу та розвивати свій застосунок навколо цієї проблеми. Або ж будувати додаток на базі наявного бізнесу, що вже вирішує конкретний «біль» споживача.  

Наприклад, якщо ви задовольняєте потреби клієнтів у грошах картковим кредитуванням, і навколо цієї потреби вже є певна спільнота, то надання послуг з хімчистки — не найкраще рішення. Недоцільно стартувати певний лайфстайл-напрямок, якщо у вашої спільноти не сформований із ним прямий зв’язок.  

Необхідно створювати певні «якорі», за які чіпляються користувачі та від яких вони відштовхуються, і переходять на інший рівень послуг, формуючи необхідну поведінку. Наприклад, якщо ви хочете, щоб люди витрачали більше грошей з кредитних карток, треба думати, яким чином користувачі це робитимуть, не відчуваючи когнітивний дисонанс від нового функціонала в додатку, який розробники додали, щоб підвищити цей показник. 

Для переходу до вертикально інтегрованих супердодатків важливо також підготувати бізнес, організацію, розвинути компетенції. Саме такий підхід до нарощування ресурсної переваги найефективніший в довгостроковій перспективі. Для цього необхідні:

  1. Готовність організації до швидких змін, наприклад, створення центру інновацій. Хоч це і доволі голосно звучить, достатньо трьох людей у компанії, що можуть більш гнучко й самостійно ухвалювати та впроваджувати рішення. Наприклад, один ідеолог, ще одна людина, яка «упаковує» ідеї, інколи й навіжені, і третій член команди, що допомагає цим двом людям співпрацювати та впроваджувати ці ідеї в життя. 
  2. Технологічна готовність, коли ви оперуєте маленькими «цеглинками» і кожен наступний сервіс, кожну наступну послугу, ви легко вбудовуєте над основною послугою. Наприклад, у вас є сервіс рахунків, далі над цим ви будуєте можливість обміну валют, а над цим — систему лояльності. І всі ці три сервіси органічно вбудовуються один в одного та не потребують великих вкладень в технології для розвитку.

Приклад вертикальної інтеграції у фінтех-додатку

Одним із кейсів реалізації такого вертикально-інтегрованого супердодатку є Wirex, що розробляється тут, у Києві. Цим продуктом вже користується понад 4 млн людей по всьому світі у юрисдикціях, де фінтех-компанії вже більше п’яти років можуть самі займатися випуском карток та відкриттям рахунків. Зауважимо, що цей кейс буде справедливим для фінтех-компаній, що мають власну команду з розробки продукту. Тому що архітектура додатку у тому числі залежить від бізнес-логіки та організаційної структури компанії, у випадку Wirex — це доменна структура та мікросервісна архітектура. 

Один із відомих прикладів мікросервісної архітектури є Amazon Джефа Безоса. Такий підхід дозволяє впроваджувати незалежну розробку сервісів, за кожен з яких повністю відповідає окрема команда. Також це дозволяє масштабувати застосунок на різні ринки з різними регуляторними вимогами, замість окремої розробки додатків для кожної окремої країни.  

Завдяки мікросервісній архітектурі, кожну наступну послугу продукту ми вибудовували на базі вже існуючої. Ось як це працює на практиці: починали ми у 2014 році як стартап з обміну криптовалют. Спочатку це був сервіс з немиттєвого обміну криптовалют, потім — з миттєвого. Далі до цього сервісу ми підключили дебетову карту. Наразі ми надаємо можливість клієнтам розплачуватися у мерчантів криптовалютами, використовуючи картки Visa та Mastercard, коли на льоту здійснюється обмін криптовалют на традиційні гроші, і на виході продавець отримує звичайну оплату в доларах чи євро. І це лише частина функціонала додатку.

Таким чином, щоб створити вертикально-інтегрований супердодаток необхідно:

  • Ідентифікувати потребу клієнта; 
  • Створити «якорі», за які чіплятимуться користувачі, щоб перейти на інший рівень послуг, формуючи необхідну поведінку; 
  • Забезпечити організаційну готовність до швидких змін; 
  • Забезпечити технологічну готовність та відповідні компетенції у команді; 
  • Будувати сервіси на базі вже існуючих, функціонал яких є складовою частиною для наступної послуги.

Автор: Руслан Колодяжний, CTO Wirex

Источник: ain.ua

Читайте также

Вверх