Источник: ain.ua
Менеджер должен нести ответственность за свою часть работы, а не выполнять распоряжения, полученные «сверху». Head of Talent EdTech-компании Livingston Research Александра Зеленая поделилась лайфхаками по управлению командой.
Делегирование — важная составляющая эффективного управления. Мы в Livingston Research делегируем и обязанности, и полномочия, и ответственность.
Называем это ownership: сотрудник не просто выполняет должностные инструкции, он выступает «владельцем» (owner) своего продукта, руководит им как «бизнесом внутри бизнеса».
Конечно, это относится в основном к менеджерским должностям. Расскажу, почему мы пришли к такому подходу и как реализовать его на практике.
Теории X и Y vs. теория О
Есть несколько моделей управления human resources. Самые известные — теория X и теория Y социального психолога Дугласа Макгрегора.
Первая предполагает, что работники по умолчанию ленивы, лишены амбиций и стремятся избежать работы и ответственности. Теория X рекомендует выстроить четкую иерархическую структуру и жесткую систему контроля, чтобы управлять сотрудниками.
Теория Y основана на предположении, что все сотрудники амбициозны, способны к самоконтролю и самоуправлению, мотивированы и готовы проявлять творческий подход.
Задача руководителя в такой системе — устранить препятствия, которые мешают работникам реализовать потенциал.
Мы пошли чуть дальше и разработали «теорию О», от О — ownership. Каждый менеджер должен «владеть» своим потоком работы и быть своего рода предпринимателем (owner) этого потока, иметь собственное видение и понимать, как достичь нужного результата.
Он не должен слепо следовать тому, что сказал вышестоящий руководитель, или тому, что делают другие компании на рынке.
В поиске owner’а: особенности собеседования
Чтобы передать ответственность, сначала нужно найти сотрудника, способного эту ответственность нести. Мы на интервью обращаем внимание на то, как кандидат рефлексирует прошлый опыт.
Специалист, который постоянно выражается в терминах «мы», «команда», «внешние факторы», плохо осознает свое место в команде.
Умение разделять успехи с коллегами полезно, но специалист должен четко понимать собственную роль, достижения и меру ответственности. Вместо «мы» хочется слышать фразы «я решил», «я сделал».
Это может быть даже «мы», но в формате «я предложил и мы с командой реализовали».
Еще один важный момент — ориентация на процесс или на результат. Те же люди, которые любят слово «мы», часто строят фразы в формате «мы работали», «мы делали».
Они видят себя частью структуры и процесса, а не движущей силой, они не нацелены на результат. Ownership и ориентация на результат — это очень близкие вещи.
Когда кандидат делится опытом, в его рассказе должны прослеживаться не только процессы («запустил это, оптимизировал то»), но и конкретные результаты, выраженные в цифрах.
Если внимательно слушать кандидата, можно на раннем этапе определить, способен ли он к проактивному осознанию своей роли.
Преимущество этого способа в том, что мы обращаем внимание на предыдущий опыт, без необходимости проводить собственное case study.
Кроме того, если задавать теоретические вопросы, кандидат ответит то, что вы хотите услышать. Все в теории знают, как правильно. А вот если спросить о реальном опыте, «подтасовать» ответы будет сложнее.
«Теория О» на практике: как позволить сотрудникам свободу
Свобода решений дает мотивацию, повышает вовлеченность, а вместе с ним — и уровень ответственности. Когда у вас, как у сотрудника, есть мнение, вы его защищаете и видите, как ваши идеи реализуются, работать становится намного интереснее.
Это дает даже больше удовлетворения, чем денежные бонусы (хотя от них тоже вряд ли кто-то откажется, и это нормально).
У нас принято иметь мнение по каждому вопросу. Когда сотрудник озвучивает проблему, руководитель обычно спрашивает, что лично он думает по этому поводу, что он предлагает.
Мнение или решение может оказаться неверным, но это неважно. Важно, чтобы человек вовлекался в ситуацию и брал на себя ответственность.
Худшее качество сотрудника (в нашей системе координат) — это отсутствие мнения. Если менеджер не предлагает никакого решения, это означает, что ему все равно.
Проактивность, личное мнение и «чувство ownership» важнее, чем субординация. Сотрудник, который горит своим продуктом, вполне может заявить топ-менеджеру: «То, что ты предлагаешь — плохая идея, мы не будем ее реализовывать». Ну, потому что зачем, если идея действительно плохая?
Если сомневаешься — дай человеку шанс
Проактивность — самое важное качество, и это можно проиллюстрировать смешной историей. Одна из наших топ-менеджеров на старте карьеры почти лишилась работы, потому что… уснула на рабочем месте.
Руководство было в полушаге от того, чтобы ее уволить (тогда она занимала должность на entry level, работала part-time), но ей дали еще один шанс.
Через какое-то время она пришла к руководителю и сказала, что хочет уделять работе больше времени, спросила, какие возможности у нее есть. Это была breaking point.
Она получила и дополнительные задачи, и ответственность, и возможности. Сейчас это один из самых эффективных специалистов и руководитель направления.
Вообще позиция «если сомневаешься — дай шанс» у нас активно используется. Это может касаться любых вопросов, а не только выбора «уволить или оставить».
Например, руководитель думает, повысить ли сотрудника, дать ли ему больше ответственности. Пока не примешь решение, невозможно точно определить, будет ли оно правильным или неправильным.
Поэтому в такой ситуации лучше дать шанс, но на своих условиях. Например, можно назначить испытательный срок.
При этом не все сотрудники могут своевременно делать шаг вперед и попросить об этом шансе. Мы часто предлагаем специалистам брать ответственность за какой-либо рабочий процесс.
И люди в этой точке буквально делятся на две категории: одни вовлекаются и начинают работать на 200%, другие «сливаются». Промежуточных вариантов не бывает.
Как быть последовательным руководителем
Если вы заявляете, что сотрудник имеет право на ошибку, это право нужно гарантировать при любых условиях. У нас никого и никогда не наказывали за инициативу.
Ни один из сотрудников не был уволен из-за того, что его решение привело к неудовлетворительному результату.
Пример из жизни: мы настроили рекламную кампанию, аналитика демонстрировала отличные результаты — и менеджер принял решение втрое увеличить бюджет кампании.
После того, как он внес изменения в аккаунте AdWords, результаты резко пошли на спад. В итоге мы просто слили несколько тысяч долларов рекламного бюджета в никуда.
Менеджера за это никто не наказал. Он сам пришел к своему руководителю, они поговорили и вместе вынесли из этой ситуации ценные уроки.
Вообще, у нас каждый сотрудник знает, что у непосредственного руководителя есть для него время в графике.
Если нужна какая-то помощь или консультация, специалист сам назначает звонок или встречу с вышестоящим менеджером.
Например, у СЕО компании, который обычно работает удаленно, в графике отведено несколько часов на общение. Специалист может «забронировать» один из слотов на удобное время, созвониться и обсудить свои вопросы.
Если участие руководителя не требуется — встречи может и не быть (только в конце месяца, на ежемесячных встречах мы подводим итоги).
Еще по понедельникам каждый департамент проводит встречи, где менеджеры отчитываются о работе и озвучивают планы на следующую неделю. Что говорить на таких встречах, каждый, опять же, определяет самостоятельно.
Работа над ошибками в «теории О»
То, что мы не наказываем за инициативу, не значит, что мы закрываем глаза на промахи. Ошибки необходимо анализировать и делать выводы на будущее.
Идеальный сценарий — совместный «разбор полетов», при участии всей команды. Другой вопрос, что не каждый человек готов публично обсуждать свои ошибки.
На данном этапе мы поступаем так: сотрудник приходит к руководителю и ситуация обсуждается тет-а-тет. Главное требование: прямо сказать об ошибке, выяснить, какие действия привели к неудачному результату, сформулировать выводы на будущее.
Далее, если человек готов, мы выносим выводы уже в публичную плоскость: озвучиваем на еженедельной встрече департамента. Имя менеджера, допустившего ошибку, вслух не называем, но обычно все понимают, о ком речь.
В перспективе планируем прийти к тому, чтобы каждый мог сказать при всех: «Коллеги, я совершил ошибку, не делайте вот таких-то вещей, чтобы не повторить ее».
В ошибках нет ничего страшного. Неудовлетворительный результат — тоже результат, это опыт. И уж он точно лучше, чем бездействие и аморфность.
5 правил теории О
В качестве резюме приведу 5 советов, которые помогут внедрить теорию О в вашей команде. Это, конечно, не полное руководство, но именно с этих шагов стоит начать.
- Ищите owner’ов на этапе собеседования. Задавайте вопросы о прошлом опыте и внимательно слушайте, что и как кандидат отвечает.
- Если сомневаетесь — давайте шанс, но на своих условиях, с четко определенными сроками и KPI.
- Поощряйте инициативу и работайте над доверием: не наказывайте за инициативу, не ругайте публично. Создайте такие условия, в которых сотрудник сам расскажет о своей ошибке.
- Выработайте правильный tone of voice в обсуждении ошибок. Говорите спокойно, с долей иронии, чтобы сотрудникам было не так страшно признаваться в промахах.
- Показывайте возможности. Иногда человека нужно подтолкнуть к тому, чтобы он раскрылся. Верьте в коллег и помогайте им раскрываться.
И еще одно. Не копируйте чужие решения. Пробуйте, но не ждите, что у вас это сработает так же. Анализируйте результаты и адаптируйте подход под себя.
Например, вам может быть мало еженедельных встреч, ежедневные сработают лучше. Или наоборот, достаточно будет митингов раз в две недели.
Каждый продукт и каждая команда уникальны, примите эту уникальность и возьмите на себя ответственность беречь и развивать ее.
Самые актуальные новости - в 
