Прибыль аутсорсинговой компании UppLabs утроилась после смарт-инвестиций Nika Tech Family. Рассказываем, как это стало возможным

Читати українською

Компания UppLabs занимается аутсорс разработкой IT-продуктов. За 6 лет работы удалось наработать базу клиентов, получить немало положительных отзывов и оценок за свою работу. Однако основатель компании Виталий Дяченко стремился к большему: росту бизнеса, команды, масштабу проектов. «Мы много экспериментировали: подключали консультантов, рассматривали варианты партнерства с компаниями и предпринимателями из США, Украины, Израиля, Швейцарии. Постоянно пытались найти пути ускорения роста. В какой-то момент пришло понимание, что помочь может партнер, который уже сам проходил этот путь», — рассказывает Виталий.

Таким партнером стала команда фонда Nika Tech Family — Максим Слободянюк и Свитланка Сергийчук. За месяц стороны подписали соглашение об инвестициях, через три месяца команда UppLabs выросла в два раза, ключевые показатели — в 3-5 раз. При этом основатель компании стал зарабатывать больше, чем до сотрудничества, когда был владельцем компании на 100%. Все довольны результатом, и это только начало. Фонд Nika Tech Family инвестирует в компании, которые в перспективе могут вырасти в десятки раз.

Редактор AIN.UA поговорил со всеми участниками процесса и рассказывает, как инвестиция Nika Tech Family помогла UppLabs увидеть точки для роста и в короткие сроки масштабировать бизнес.

Материал подготовлен при поддержке Nika Tech Family
Что это значит?

UppLabs стартовала в 2014 году. Компания постепенно росла: в начале — только четверо специалистов, в 2020-м — уже 28. Существовала наработанная база клиентов, у UppLabs был опыт работы со сложными проектами, в том числе legacy rebuild (модернизация или полная переработка проекта, реализованного много лет назад на устаревших технологиях) и project rescue (когда клиент ищет замену предыдущему подрядчику, который не справился с задачей). Но существовали препятствия и риски, которые не позволяли проекту расти быстрее:

  • Часть клиентов — стартапы на этапе идеи. Работа со стартапами почти всегда требует значительных усилий от компании-аутсорсера. Необходимо постоянно искать новые проекты и удержать команду вместо того, чтобы фокусироваться на росте компании.
  • География. UppLabs изначально работали с рынками США и Европы. Но были также клиенты из Индии: особенности бизнес-культуры часто приводили к напряженному рабочему процессу и демотивации команды.
  • Средний рейт был на 20% ниже среднего по рынку, а GPM (gross profit margin) был около 30%, что ниже рыночных показателей.
  • Текучесть кадров в компании была достаточно высокой.

Со временем команда пришла к пониманию, что помочь может партнер, который предложит не просто инвестиции, но и опыт — smart money.

«Дело заключалось не столько в поисках инвестиций, сколько в поисках партнера, который умеет масштабировать компании и растить из них ведущих игроков на рынке IТ-услуг»,
— рассказывает Виталий.

Таким партнером стал фонд Nika Tech Family. С момента начала обсуждения потенциального партнерства до закрытия сделки прошел месяц, а UppLabs получил миноритарного партнера. В разговоре с AIN.UA Виталий Дяченко так описывает причины, которые стимулировали его привлечь инвестиции именно от Nika Tech Family:

  • Опыт. У них были примеры успеха портфельных компаний, похожих на UppLabs, которым успешно помогли достичь нового уровня. Можем вспомнить компанию iLogos Game Studios, она сейчас является важным игроком на рынке гейминг-индустрии и работает с такими крупными компаниями, как Disney, Supercell, Electronic Arts.
  • Профессионализм команды. Во время встреч мы обсуждали и анализировали нашу компанию. Системный подход, подробный брифинг по разбору сильных и слабых сторон UppLabs, примеры кейсов, показали партнеров фонда как сильных профессионалов, которые помогут росту компании. Они продемонстрировали глубокое понимание и опыт вывода компаний нашего размера на существенно иной уровень. Также важным фактором стало наличие специалистов С-level, которые должны были помочь нам организовать правильно работу в тех направлениях, где мы имели пробелы, например: бизнес-девелопмент, HR и рекрутинг.
  • Коммуникация. Ее простота, частота и качество. Со Свитланкой и Максом было легко коммуницировать и работать. Мы прекрасно понимали друг друга, а наши мысли во многом совпадали.

Желание достичь большего — важная черта характера руководителя компании, уверен Максим Слободянюк, управляющий партнер Nika Tech Family. «Моя задача — распознать лидера, который готов действовать, чтобы вырастить компанию не в 2-3 раза, а в 10-20 раз», — рассказывает Слободянюк. Виталий Дяченко был именно таким.

«Виталий нас зацепил с первой встречи — его видение и позиция сразу разительно выделялись на фоне других»,
— добавляет партнер Nika Tech Family Свитланка Сергийчук.

Амбиции основателя компании дополнились идеально пройденным due diligence, после чего стороны ударили по рукам.

Как расти быстро

Цель команды Nika Tech Family — погрузившись в бизнес нового партнера, быстро вычислить неэффективные процессы и подходы в компании, чтобы оперативно исправить их и сразу увидеть результат.

«Именно поэтому кратный рост выручки и EBIDTA, как правило, наши портфельные компании замечают уже в первые месяцы»,
— объясняет Максим Слободянюк.

Так и произошло в UppLabs: выручка возросла в динамике от 10 до 15% от месяца к месяцу. Как это стало возможным? Мы попросили подробнее об этом рассказать Свитланку Сергийчук:

Согласно нашему стандартному процессу, мы начали с масштабных аудитов бизнес-юнитов компании, в результате которых и выделили узкие места. Приоритетными стали две основные метрики, свидетельствующие о здоровье аутсорсингового бизнеса:

  • GPM (Gross Project Margin) — в UppLabs она была на уровне 30%, что ниже среднего по рынку.
  • Average revenue per employee — на момент старта в UppLabs этот показатель был на 20% ниже рыночного бенчмарка.

Прежде всего мы направили все усилия на приближение этих метрик к лучшим значениям по рынку. Когда компания годами работает в ценовом сегменте ниже среднего — механическое поднятие рейта не поможет. Рынку необходимо обоснование перехода бизнеса в другой ценовой сегмент, а бизнесу — изменение модели и методологии работы в соответствии со своим сегментом. Этим мы и занялись в первую очередь.

Изменили позиционирование. Вместо бывшего дженерик-разработчика, который готов браться за все, что оплачивается, мы построили концепт нишевого эксперта  (солюшен- провайдера). Провели анализ проектного портфолио компании. Выделили три вертикали, в которых у компании было больше всего опыта и экспертизы:

  • Финтех,
  • Здравоохранение,
  • Недвижимость.

Под каждую из вертикалей разработали ценностное предложение и выделили наработки, которые можно использовать, как собственный ноу-хау компании для конкурентного преимущества в тендерах для этих ниш.

Изменение позиционирования повело за собой перезагрузку всех мест коммуникации с клиентом — сайты, лендинги, презентации, маркетинговые материалы и даже формулировки, которые компания использует при коммуникации с клиентами.

Изменили все лидогенерирущие активности на целевую аудиторию, соответствующую выбранному позиционированию и вертикалям: это высокоспециализированные проекты продолжительностью от 6 месяцев с соответствующими требованиями по чеку.

После этих трех горячих стадий компания была готова к заведению контрактов по новым рейтам. Далее пришло время структурной оптимизации.

  • Bizdev Unit. После аудита и анализа бизнеса мы пришли к компактной биздев-структуре, которая обеспечит поток проектов для быстрого увеличения количества сотрудников. Задачей было увеличение компании по людям вдвое за квартал — это нам удалось. Мы реализовали структуру с полноценными ролями Leadgen, SDR, Closer, а также объединили продажи и маркетинг в единую команду для полноценного отслеживания эффективности каждой активности. На каждую маркетинговую активность была заведена система KPI.
  • Presales Unit. Аудит и интервью с ключевыми представителями команды показали отсутствие стандартизированного процесса presales, это замедляло процесс оценки новых проектов. Мы выделили необходимые роли на этапе Presales, и разделили зоны ответственности между участниками: проект-менеджерами, бизнес-аналитиками, техническими лидами, маркетологами, бизнес-девелопмент специалистами и СТО. Часть процесса нам удалось автоматизировать, а над глубокой стандартизацией мы работаем и сейчас.
  • HR Unit. Основным препятствием для масштабирования бизнеса была распространенная в небольших аутсорсерах текучка кадров — сложно расти вдвое, когда необходимо не только нанимать команды под новые проекты, а и постоянно искать замены. Поэтому мы привлекли специалистов с рынка для глубокой проработки болей команды и повышения уровня удержания сотрудников. Так же мы стандартизировали онбординг, сформулировали Employee Value Proposition и ценности компании, работаем над улучшением социального пакета. За 4 месяца после инвестиций текучка кадров снизилась на 70%. Конечно, перспектива года покажет полный масштаб изменений. С помощью Advisory Board фонда мы запустили обучения для ключевых сотрудников относительно HR-взаимодействия в коллективе, коммуникаций с коллегами, а улучшение коммуникации улучшило климат в команде и способствует лояльности к компании.
  • Recruitment Unit. Сразу после первой «горячей» группы задач компании стало значительно легче подписывать контракты — а значит, необходимо было и адаптировать рекрутинг к необычно быстрым темпам найма. Сейчас бизнес растет в темпе + 5-10 человек в месяц. Был привлечен Advisory Board фонда для проведения рекрутинг аудита, а согласно результатам аудита отдел был усилен Senior-специалистом.
  • Upsell Unit. Срез ситуации по имеющимся клиентам показал, что необходимо формировать компетентный отдел апселла. Выделили группу клиентов, у которых был наибольший потенциал расширения и достигли двух успешных контрактов: это создало финансовую базу для безопасной имплементации дальнейших нововведений и инвестиций в поиск новых лидов. После закрытия «горячих» расширений — в планах систематизация апселла как юнита и вывод человека, который будет за это ответственна.
  • Project Management Office (PMO). Подавляющее большинство проектов компания вела без менеджера. Однако с новым позиционированием и повышением цен вырос и уровень требований к коммуникации, трекингу и уровню услуг. Мы приняли решение сформировать PMO-юнит — теперь каждый проект стал иметь ответственное лицо, что также способствовало лояльности клиентов.

Проблем с внедрением этих изменений не было: и руководство компании, и партнеры фонда понимали, что изменения необходимы и единодушно утвердили предложенные нововведения. По словам Сергийчук, именно на это пошли привлеченные компанией инвестиции: «Стоимость перезагрузки измеряется десятками тысяч долларов». Оно того стоило — полученная прибыль все компенсировала.

Три месяца спустя — что по результатам

Если говорить о количественных показателях изменений, то результаты следующие:

  • Трехкратный рост чистой прибыли за счет улучшения позиционирования и выравнивания рейтов к рыночным. В результате, отмечают в фонде, владелец хоть и имеет меньше акций компании, но стал получать значительно больше дивидендов на свою новую долю и видит результат качественного сотрудничества.
  • Рост выручки в динамике от 10 до 15% от месяца к месяцу.
  • Трехкратный рост среднего чека по контракту.
  • Пятикратный рост воронки продаж. Воронку продолжают наращивать для выполнения целей по масштабированию.
  • Двукратный рост количества работников. Компания растет на 5-10 работников ежемесячно и продолжает расти. При этом каждый работник генерирует на 20% больше прибыли, чем раньше. А текучесть кадров уменьшилась на 70%.

Виталий также отмечает и качественные показатели, которые происходят после каждой смены процессов в компании. Есть четкие вертикали экспертизы, и это позволяет привлекать клиентов с большими чеками и переориентировать компанию на долгосрочные контракты, что, в свою очередь, позволяет наращивать команду, увеличивать выручку и предлагать не только основные услуги, но и дополнительные.

Nika Tech Family в поиске нового бизнеса для инвестиций — кто ей интересен

Пример UppLabs — один из десятка компаний, в которые Nika Tech Family уже проинвестировала и помогла с масштабированием бизнеса. При этом фонд постоянно находится в поиске компаний, инвестиции в которые помогут им вырасти в 10-20 раз. Мы попросили управляющего партнера Nika Tech Family Максима Слободянюка рассказать, какие компании им интересны.

«Компании, на которые мы смотрим с интересом — те, где учредители или руководитель уперся в потолок, компания перестала расти или растет медленнее, чем хотелось бы. Нам важно, чтобы лидер компании имел амбиции, а мы поможем с их воплощением в жизнь, ускорив движение к цели.

Нам интересны операционно прибыльные компании сервисного типа (IT-аутсорс), которые работают на глобальном уровне — имеют клиентов по всему миру.

Ежегодно мы готовы инвестировать максимум в 1-2 компании. Нам важен фокус и работа на результат. Мы ищем несколько компаний, которым поможем ускорить масштабирование и быстро вырасти в 10-15 раз, вместо того, чтобы пассивно раздавать деньги десяткам компаний и годами ждать улучшения результата в 2-3 раза.

По сути наша работа в том, чтобы превратить бизнес «продавца талантов» в компанию, что решает задачи клиентов за счет своей экспертизы и собственных технологических решений. Такую трансформацию, как пилотный проект, мы осуществили на примере одной из наших портфельных компаний — iLogos Games Studios. Сегодня она — в десятке лучших мобильных геймдев-компаний мира по версии TopDevelopers».

Кейс Nika Tech Family и UppLabs — не уникален. Взаимовыгодное партнерство также помогло вырасти портфельным компаниям фонда:iLogos Game Studios, Natural Links и другим. Следующими можете стать вы.

Источник: ain.ua

Читайте также

Вверх