Источник: Современный бизнес
Давайте разберемся, когда стоит вмешиваться, а когда необходимо, чтобы работники сами справились с возникшими трудностями.
Однажды, Чарла, IT-менеджер, задумалась о том, что она сильно измотана своей работой. Она выяснила, что 20% процентов ее времени за последние 2 месяца ушло на управление проблемными ситуациями. Казалось, будто каждый ее контакт со своей командой заканчивался необходимостью пользоваться своим авторитетом, чтобы преодолевать кризисные ситуации.
Чарла обычно заканчивает свой день, практически ничего не сделав из запланированного, ведь она вынуждена постоянно отвечать на зов помощи команды. Изучая свой график, она пришла к выводу, что девиз её подчиненных: «Если сомневаешься — обостряй».
Менеджеры зачастую попадают в подобные ситуации, когда не понимают, что является их задачей как менеджеров и позволяют своей команде не отвечать за свои собственные проблемы. Перед тем как стать управленцем, вы можете измерить свой вклад куда-либо, посчитав количество проблем, которые вы решили. Но когда вы уже становитесь управляющим, арифметика меняется. Ваш успех больше нельзя измерить количеством решенных проблем. Вашей задачей становится построение команды, которая сама будет решать свои проблемы.
Каждый раз, когда вы героически решаете трудности, вы рискуете приучить свою команду к тому, что в ваше отсутствие любая ситуация становится безнадежной.
Если вы эффективный менеджер, то будете сталкиваться с напряженными ситуациями редко, а решать их с умом. Существует несколько вопросов, на которые вы должны ответить, и принципы, которые помогут вам не влезать туда, куда не надо.
Кто должен решать проблему?
Когда вы становитесь управленцем, измените свое восприятие надвигающихся проблем. Перед тем как спросить «Как мы будем решать эту проблему?», сделайте паузу и задайтесь вопросом «А кто вообще должен ее решать?» Держите баланс между потребностью в решении проблемы и способом ее решения, который повлияет на ситуацию в будущем. Например, если член вашей команды подвергается неуместному давлению от влиятельного внутреннего клиента, то так и хочется сказать, что ваш авторитет необходим для решения этой проблемы. Но учтите, что ваше участие в конфронтации с клиентом может дать вашей команде сигнал, что они сами не способны решать такие проблемы без вас.
Мгновенное решение или правильное?
Время от времени, когда срочность важнее самого процесса, уместно ваше личное вмешательство. Например, если требования клиента должны быть выполнены, чтобы стратегический запуск продукта состоялся вовремя, возможно вам потребуется выйти на арену. Но, даже учитывая эти обстоятельства, вы должны взаимодействовать со своей командой скорее как партнер, а не как спаситель положения.
Что я могу сделать по-минимуму?
Желая быть полезным и ответственным, вы можете быть склонны делать больше, чем нужно. Если у других возникают трудности в решении проблем, с которыми они должны справляться, всегда спрашивайте «Что я могу сделать по-минимуму?»
Проявите минимальную инициативу, в то время как члены вашей команды должны работать по-максимуму. Затем используйте это как способ обучения, чтобы помочь своей команде справиться с этим в следующий раз уже без вас. Например, если требуется связаться с каким-то высокопоставленным менеджером, вы можете попросить своего сотрудника самого написать и отправить письмо, а вам отправить CC-копию. Тактично и понятно объясните ему как это необходимо сделать. А как только письмо будет отправлено, вы можете вступить в переписку и поддержать своего подчиненного. Со временем вы сможете переложить эту задачу полностью под его контроль, тем самым сделав его увереннее в себе.
Ситуация, шаблоны или отношения?
Думайте о проблемах на трех разных уровнях: ситуация, шаблон и отношения.
- Ситуативная проблема – проблема непосредственного интереса. Например, если медсестра должна заполнить медицинские карты пациентов до конца своей смены и не сделала этого, то это ситуативная проблема.
- Шаблонная проблема — не новая проблема, а постоянно всплывающая старая. Например, когда медицинские карты постоянно остаются незаполненными.
- Проблемы отношений происходят, когда причина заключается в основательных вопросах компетенции, доверия или уважения. Проблемы отношений обычно требуют изменений этих отношений, структуры или правил.
Чаще всего, сотрудники должны решать большинство ситуативных и шаблонных проблем самостоятельно. И всегда, когда проблемы касаются дел внутри команды. Например, если одна медсестра не заполняет дела так, как нужно, и это сказывается на работе другой медсестры, разговор об этом должен происходить там, где последствия этих действий ощущаются наиболее остро. В здоровой организации в сильной команде сотрудников, ситуативные и шаблонные проблемы обычно должны решаться теми, кто их создаёт. Они не должны распространяться на всех.
Вашей главной задачей как менеджера является создание высокопроизводительной команды, а основной движущей силой в сильных организациях и коллективах является культура взаимоуважения и ответственности.
Конфликты и проблемы есть и всегда будут, но с неправильным подходом они будут выходить из под вашего контроля. Эти принципы помогут вам разобраться в том, как справиться с конфликтом так, чтобы сделать ваш коллектив сильнее, а не ослабить его.
Самые актуальные новости - в 
