Как эффективно сотрудничать командам Sales и Customer Success в условиях полной передачи клиента

Руководитель отдела Customer Success (Head of Customer Success) iDeals Алина Лазарева в колонке AIN.UA рассказала о том, как наладить эффективное сотрудничество команд маркетинга и продаж.

Зачастую наладить эффективное сотрудничество команд маркетинга и продаж непросто. Дискуссии на эту тему легко найти в любой соцсети. Впрочем, особенно в SaaS-бизнесе, нередко забывают о другом важном союзе двух департаментов – Sales и Customer Success. Эти два отдела связаны не меньше, чем продажи и маркетинг, а противоречия между ними могут приводить к неудовлетворенности клиентов, уменьшению upsell. А в худшем случае – и вовсе повышать вероятность ухода клиента.

Мой американский коллега, собирающий мемы о Customer Success Managers (CSM), как-то иронично отметил, что самый быстрый способ увидеть спину сейлза – дождаться, пока он заключит сделку.

Шутки шутками, а полноценное сотрудничество двух команд – все же редкость на рынке. В этой статье предлагаю поговорить именно о нем: в частности, о кооперации в условиях полной передачи клиента. 

Почему именно этот фокус? В iDeals – B2B SaaS-компании c клиентами по всему миру и подразделениями Sales и Customer Success – для эффективной работы нужно было разобраться со следующими вопросами:

  • кто должен вести клиента после подписания? 
  • требует ли переподписание или upsell-навыков продаж? нужно ли опять вмешательство Sales-команды? 
  • хорошо ли, когда сейлз-менеджер наравне с Customer Success-менеджером поддерживает отношения с клиентом и готов помогать и после подписания?

При поиске ответов на эти вопросы, iDeals учитывала ряд факторов. Если эти вопросы озадачивают и вас, советую учесть следующее:

  • особенности, размеры рынка и амбиции компании по покрытию этого рынка за счет фокуса сейлз-отдела исключительно на продажи;
  • специфику бизнес-решения и бизнес-пожеланий клиентов (Насколько сложны и длительны онбординг клиента, адаптация к продукту/услуге? В целом, насколько плотно необходимо сопровождать клиента во время использования вашего продукта/услуги для достижения ними желаемого результата?);
  • ваше видение развития своей SaaS-команды, ваше понимание перспективы и потенциала;
  • особенности продукта/услуги и цикличности контрактов;
  • уровень необходимости навыков продаж во время переподписания клиентов.

Ответы на эти вопросы повлияют на то, в каком составе и в каком формате сотрудничают ваши Sales и Customer Success команды. 

«Неполная» передача клиента: плюсы

Давайте представим, что у вас ярко выражена потребность в Customer Success-департаменте. Тем не менее, при переподписании или upsell клиента есть риск потери и необходим глубинный бриф клиента для выявления его текущих потребностей. Значит, требуются несколько итераций общения с лицами, принимающими решение, работа с возражением, навыки презентации, питчинга, работы с бизнес-системами сейлз-процессов и т.д. 

Учитывая это, вы принимаете решение не нанимать Customer Success-менеджеров с опытом и хорошим навыком продаж. Вместо этого, вы попросту возвращаете клиентов на переподписание к сейлз-менеджерам. В таком случае поздравляю вас – вопрос плодотворного сотрудничества Sales и Customer Success-департаментов, скорее всего, уже решен. 

Как раз в формате возврата клиента к Sales оба отдела плотно сотрудничают, понимая, что их результаты зависят от качественной работы друг друга. Понимание этой зависимости и формирование эффективного сотрудничества происходит органически, если этому не мешают нечетко сформулированные обязанности и конфликты в схемах бонусирования.

Положительные результаты, которые можно наблюдать в формате “неполной” передачи клиента Customer Success-менеджеру:

  1. Полноценный обмен информацией между сейлзом и Success-менеджером, который уменьшает риски неудовлетворенности клиента или его потери. 
  2. Минимизация подписания т.н. bad-fit клиентов – тех потенциальных пользователей, у которых мало или вообще нет шансов достичь желаемого результата с помощью вашего продукта в силу различных факторов. 
  3. Повышение эффективности Customer Success – благодаря совместным усилиям, в момент переподписания клиент не будет сомневаться в подписании. 
  4. Регулярная коммуникация Sales и Customer Success в виде weekly или monthly-встреч. Обратная связь двух отделов помогает обоим повышать качество своей работы. 

В таких условиях Sales и Customer Success менеджеры формируют сплоченные “семейные пары”, которые заинтересованы в плодах эффективного сотрудничества и коммуникации.

Риски при полной передаче клиента

В iDeals Sales-команда полностью фокусируется на том, чтобы подписывать новых клиентов. Мы не хотим, чтобы наш Sales-отдел отвлекался на дополнительные задачи, в том числе на переподписание, которое не требует глубинных навыков продаж и сложного процесса. 

Эти и другие причины повлияли на формат сотрудничества Sales и Customer Success-команды, где после подписания менеджер продаж отдает клиента в руки Customer Success навсегда.

Customer Success – команда, которая полностью фокусируется на развитии долгосрочных отношений с клиентом и когда наступает дата окончания контракта, именно Customer Success курирует переподписание на новый срок.

Что же делать, если Sales и Success команды работают в формате полной передачи клиента, а все плюсы «неполной» передачи в сотрудничестве двух команд также необходимо развивать? Вопрос сложный, учитывая то, что этом довольно интересном сценарии есть несколько проблем. Они же преграды к достижению симбиоза двух команд.

Основная проблема – возможное безразличие Sales-команды к тому, что происходит клиентом после сделки. Есть приоритет — подписать клиента, получить первые деньги и отпустить его. Появляется ментальная установка: «Клиент – больше не моя ответственность. Я не получаю за него комиссию после того, как я его подписал». Это означает, что менеджер может в дальнейшем отказать в любой помощи по клиенту после подписания.

Такая ментальная установка грозит и низким качество передачи клиента Customer Success-менеджеру. А сам процесс client handover включает несколько составляющих:

  • сейлз-менеджер должен вовремя представить Success-менеджера клиенту как новый основной контакт клиента в компании и главного помощника в достижении целей. При этом сейлз менеджер должен продемонстрировать собственное доверие к Customer Success-коллеге, чтобы «сгладить» трансфер;
  • сейлз-менеджер должен передать максимум информации по клиенту Success-менеджеру. История клиента и данные профиля помогают Success-команде планировать индивидуальную работу с клиентом и действовать проактивно;
  • сейлз-менеджер должен оформить трансфер в CRM.

С некачественной передачей клиента столкнулись в свое время и мы. В нашем случае клиент иногда не передавался вообще (менеджер продаж мог попросту забыть представить Success-менеджера, не передать информацию про клиента и не выполнить действия в CRM). Иногда это происходило некорректно: некоторые менеджеры выполняли это не вовремя, другие применяли не лучшие формулировки, представляя нового важного человека в жизни клиента. Такой подход всегда приводит к одинаковому результату – клиент продолжает возвращаться к сейлз-менеджеру как к основному контакту.

Основной риск обоих сценариев – клиент обязательно почувствует разницу в сервисе.

Наверняка все бывали в такой ситуации: вас холят и лелеют, пока вы не подписали контракт и не оплатили услугу. Как только это произошло, уровень сервиса меняется — c вами общаются реже, на ваши звонки отвечают не так быстро и тд. Ни одна компания не хочет создавать такой разрыв в клиентском опыте. 

Более того, серьезным минусом полной передачи клиента является вероятность полной изоляции двух команд, где Sales и Success могут друг с другом не общаться. Такой случай – худший из возможных.

Как решить проблемы коммуникации Sales и Customer Success при полной передаче клиента

Ощутив все сложности «полной» передачи на себе, мы сформировали рабочую схему в пять шагов. 

1. Mutual customer journey participation

Наши Sales-менеджеры должны понимать, насколько важным и «хрупким» является момент передачи клиента от одного контактного лица к другому после подписания и оплаты.

Для этого мы пообщались с нашими Sales-менеджерами. Мы постарались продемонстрировать плохие сценарии неверной передачи клиента, например: 

  • Что произойдет, если не выполнить передачу вообще? 
  • Что произойдет, если выполнить передачу с задержкой?
  • Что произойдет, если представить клиента менеджеру неверно или умолчать важную информацию полученную во время продажи? 

Путем демонстрации плохих сценариев и уровня удовлетворенности нашего клиента во время передачи мы постарались показать нашим сейлз-менеджерам то, как некачественная передача клиента влияет на customer journey в целом.

2. Полная прозрачность процессов наших бизнес-систем и процессов Customer Success 

Мы описали все, что у нас происходит «под капотом»: какие сценарии автоматизации настроены, как и почему нужно нажать на определенную кнопку в CRM и что происходит дальше. И главное, что после этого делает с клиентом Customer Success: когда связывается, для чего, как проверяет успешность онбординга, чекинится к клиентом, общается с ним дальше и тд. 

Абсолютная прозрачность этого процесса добавляют веса и важности к правильной и аккуратной передаче клиента Customer Success-менеджеру. Все эти знания теперь включены в карту онбординга новичков отдела продаж.

3. Mutual commitment и SLA (service level agreement)

В этом случае действует SLA, который применяется к обоим департаментам: нельзя что-то требовать только от одной команды. Необходимо, чтобы обе согласились и сказали: «Да, мы готовы работать вместе». Это значит, что наш Sales-менеджер передает клиента качественно, согласно определенным стандартам, делает это быстро, не выдерживая слишком длинную паузу. А CSM быстро забирает клиента и выдерживает уровень сервиса, к которому тот успел привыкнуть за время общения с Sales-менеджером.

4. Построение сильных, «семейных» пар Sales-менеджера и Customer Success

Это должно работать с найма одного или другого сотрудника. Поскольку чаще всего работают Sales и Customer Success в парах, необходимо выращивать отношения, где коллеги часто созваниваются, общаются, спрашивают друг у друга совета. Возможно, они проводят еженедельные синки. Поэтому еще с момента найма, например, нового Customer Success-менеджера, новичка необходимо поставить в пару с Sales-менеджером, чтобы тот помог ему адаптироваться, был его другом в период онбординга и передал часть своих знаний. Это помогает выстраивать регулярную и доверительную коммуникацию в будущем. 

5. Не быть безразличным

При найме в команду продаж стоит проверять кандидатов на наличие определенного качества. В iDeals мы называем это ценностью We Care. Это значит, что ваш менеджер продаж, скорее всего, не будет безразличен к тому, что происходит с клиентом после подписания, даже если это уже не в его обязанностях и он не получает за это комиссию. 

Причина этого – не компетенции и навыки, а ценности вашего кандидата. «Посмотреть» на них можно во время Competency-based interview, спрашивая примеры ситуаций, где кандидат выполнил что-то не в его обязанностях, когда этого требовала ситуация и был риск ущерба клиентскому опыту. В iDeals мы также моделируем проверку ценности We care путем ролевой игры, где кандидат может продемонстрировать эту ценность в действии.

В iDeals мы продолжаем изучать вопрос устойчивой и плодотворной коллаборации отделов Sales и Customer Success. Верим в то, что имея синхронизированные цели, прозрачные процессы и менеджеров с одинаковыми ценностями, отделы налаживают эффективное сотрудничество и это под силу каждой компании. А «семейный» подход – не просто слова – это растущие результаты вашего бизнеса: больше прибыли, меньше оттока, как и лучший опыт для ваших клиентов.

Автор: Алина Лазарева, Руководитель отдела Customer Success (Head of Customer Success) в iDeals

Источник: ain.ua

Читайте также

Вверх