Источник: О Бизнесе
Первоначальный успех LEGO объясняется смещением акцентов от создания отдельных продуктов к разработке системы игр.
Каждый слышал о LEGO. Вы, наверное, даже выросли, играя этими разноцветными кирпичиками у себя дома!
Но вы никогда не думали о LEGO, как о многонациональной корпорации – экономической силе, с которой будут считаться на мировой арене?
Основанная в 1932 году бывшим плотником Оле Кристиансеном Кирком, в небольшом городке Биллунд в Дании, LEGO (что переводится с датского как «хорошая игра») изначально специализировался на производстве деревянных игрушек для детей.
Кирк последовал принципам постоянных инноваций, поэтому неудивительно, что компания LEGO стала первой компанией в Дании, которая стала экспериментировать с пластиковыми игрушками.
Большой переломный момент в LEGO наступил тогда, когда сына Кирка, Готфред Кирк, последовал совету одного розничного торговца, который предложил ему построить целую систему игр вместо создания отдельных продуктов.
В результате этого обсуждения, Готфред решил исключить подавляющее большинство игрушек, 90 % из производства LEGO, чтобы сосредоточиться на том, чтобы стать одной из самых культовых игрушек нашего времени: кирпичиками и блоками.
Эта новая единая система игр означала, что кирпичик от одного комплекта совместим с кирпичиками от любого другого набора.
Это означало, например, что дети могли совместить модели зданий из одного набора LEGO с моделями автомобилей, уличных фонарей, дорожных знаков и железнодорожных путей от других наборов, что позволяет детям создавать уникальные игры.
За десятилетия до появления компании Apple с ее программой «подключенных к брэнду продуктов», LEGO использовало целостный подход к своей продукции, связывая все вместе через вездесущий кирпич.
Но это были не только забавные игрушки: этот шаг позволил LEGO увеличить свою долю на рынке и открыл целый новый мир в разработке продукта.
К концу 1990-х гг. перед кризисом компания LEGO была процветающим бизнесом
Как и каждая компания, LEGO пережила много взлетов и падений. Период с конца 1970-х до середины 1990-х годов сейчас рассматривают как «золотой век» LEGO.
Изобретение модульных кирпичиков LEGO было сродни открытию золотого рудника. В 1991 году компания достигла 18% скачка продаж, несмотря на мизерные четыре процента роста в год.
К середине 1990-х LEGO выросла в группу из 45 компаний на шести континентах с девятью тысячами сотрудников.
Но бум продаж LEGO ввел в заблуждение «сытых» руководителей, позволив компании упустить возможности для инноваций, которые могли помочь им адаптироваться среди изменяющейся системы игрушек: в 1990-е годы, аналоговый стиль игры LEGO становится все более оторванным от детей, которые обращают внимание на видеомагнитофоны, видеоигры, кабельное ТВ, компьютеры и их доверенные источники развлечений.
Еще больше ситуацию LEGO на рынке усложняло то, что патент на выпуск конструкторов закончился, и более дешевые подражатели стали наводнять рынок.
Все эти факторы привели к остановке роста LEGO в 1993 году. К этому моменту компания достигла конца своего цикла роста и не могла больше поддерживать его без изменения своего профиля.
Было ясно, что компании придется начать выходить на неисследованные территории, если она желает стимулировать дальнейший рост.
Кризис LEGO в 1990-е годы продемонстрировал, как даже самые успешные и любимые компании могут стать аутсайдерами: небольших улучшений существующих программ не всегда достаточно для высоких продаж.
Как вы скоро выясните, LEGO получила несколько ценных уроков, которые мы также можем использовать.
Неудачные попытки инноваций LEGO в 1990е годы привели компанию к грани банкротства
В середине-конце 1990-х годов LEGO была в беде. Так, в 1998 году они наконец-то пригласили внешнего консультанта, чтобы он помог развивать инновационные инициативы и спасти компанию.
Исследовать новые направления прекрасно и замечательно, но в LEGO быстро поняли, что они бессистемно инвестируют в различные инновационные подходы, что может ослабить брэнд в целом.
LEGO Explore, например, новая линейка товаров, предназначенная для малышей.
Дополнительный офис для ее производства в Италии имел мало общего с датским штабом LEGO, а исследования привели к тому, что многие поклонники стали уходить от брэнда.
Кроме того, попытка диверсификации LEGO была слишком широкой: они пытались развить слишком много отраслей одновременно, без фактического формирования профессиональных знаний, необходимых для успеха этих начинаний.
Просто посмотрите на компании LEGOLAND, например, которые росли из одного места в Биллунде в течение нескольких лет.
В то время как скорость их распространения впечатляла, LEGO недоставало и управленческих ноу-хау и глубоких знаний, необходимых для обеспечения их успеха в этой области.
В результате, новые отделы быстро ушли в минус.
В конечном счете, инновационная стратегия, принятая компанией LEGO в конце 1990-х годов, принесла больше вреда, чем пользы, и едва не довела компанию до банкротства.
Хотя компания была технически выгодной и с 1993 по 2002 год, владельцы истощили их семейные капиталы почти на $0,5 млн. в день. Изменения в стратегии были крайне необходимы.
Далее вы узнаете об удивительном обороте и принципах LEGO, которые позволили руководству провести реструктуризацию своей компании, внедрить прямые инновации и создать историю успеха, о которой все знаю.
Инновации должны развиваться за счет органического роста из культуры и истории компании
Так что сделала LEGO, чтобы измениться? Выяснилось, что одна из главных проблем первоначальных инновационных начинаний LEGO была в том, что компания потеряла фокус, тем самым потеряв основных клиентов и отбившись от компетенции компании.
Таким образом, самой первой мерой должна была быть узконаправленная деятельность.
В спешке, чтобы разнообразить продукт, LEGO принялась за испытание культуры предприятий, которые призвали девелоперов использовать все рыночные возможности, которые были отдаленно связаны с брендом.
В результате, LEGO стала производить игрушки, которым не хватало оригинальности и индивидуальности, а также отсутствовали сложные маркетинговые и технологические экспертизы электронных или разнонаправленных игрушек.
Результатом стала серия полусырых продуктов, которые выполнялись с катастрофическими упущениями.
Одним из примеров этого был LEGO Galidor – набор, выпущенный по аналогии с игрой в 2002 году.
Но руководители LEGO не имели ни малейшего представления об этой игре, неудивительно, что она провалилась, и фигурки тоже скоро канули в безызвестность.
Далее, управление стало контролировать баланс инноваций и роста ради общего имиджа брэнда.
Шагом к этому стало создание Design Lab LEGO, состоящей из ветеранов компании, которые могли гарантировать, что новые проекты будут достаточно укреплять бренд LEGO DNA, а не ослаблять его.
В результате, компания смогла сосредоточиться на новых областях инноваций, то же время, соблюдая систему, которая сделала уникальные LEGO Games.
LEGO Games – игра, аналогичная настольным монополиям, но с отчетливым уклоном на LEGO: игроки должны построить доску из кирпичиков, прежде чем они смогут играть.
Путем переориентации усилий на основе оригинального продукта, LEGO удалось выкроить отличительную нишу на рынке игрушек с высоким потенциалом роста.
Жесткий фокус обеспечивает продуктивные инновации
Первоначальная инновационная деятельность LEGO привела к проблемам не только в том, что они отбились от бренда, они также столкнулись с потерями инвестиций.
Для того чтобы сосредоточиться на развитии менеджмента в LEGO стали определять задачи развития команды, производя идеи, которые были не только новаторскими, но и выгодными.
Например, в первые дни после реструктуризации 2003 года, управление установило краткосрочные, конкретные цели — 13,5% рентабельности продаж.
Какими бы страстными не были дизайнеры по отношению к новой игрушке, если они не могли гарантировать 13,5 % возврата инвестиций, проект исключался.
В дополнение к строгим возвратам прибыли, дизайнеры также должны были действовать в рамках ограниченных средств.
Если разработчики проекта не могли найти идеи, которые «вмещались» в указанную стоимость изготовления, они сталкивались с последствиями на регулярном обзоре.
К счастью, новая стратегия оказала огромное влияние на направление компании: сосредоточив свое внимание только на тех проектах, которые гарантировали значительные прибыли, LEGO удалось увеличить свою прибыль для исследований и разработок.
Более того, разработчики с удивлением обнаружили, что «думая в коробке», т.е. при наличии ограниченных ресурсов, они получили мощный импульс для творчества и пришли к неожиданным идеям!
Дизайнеры Apple использовали подобный метод, когда Стив Джобс настаивали на том, что iPhone должен иметь только одну кнопку управления.
Столкнувшись с дефицитом бюджета, LEGO не отказалось от инноваций в целом.
Вместо этого, они просто укоротили поводок, так сказать, своим разработчикам, убедившись, что их инновационные идеи соблюдают требования, необходимые для поддержания бюджета компании.
Инновации должны происходить в рамках структурированного процесса, обеспечивающего развитие на разных уровнях
Взрывная диверсификация была не единственной ошибкой, которую сделала LEGO в отчаянной попытке измениться.
В своих поисках инноваций, они также потеряли баланс между основным продуктом и инновационными разработками.
Как вы знаете, LEGO двигалась слишком быстро, и в процессе отдавала предпочтение дорогостоящим топпредприятиям с высокими первоначальными затратами, пренебрегая, в то же время, продуктом, который отражает сущность LEGO: кирпичиком.
Исследования показывают, что если у компании есть сильный основной бизнес, она может успешно расширяться на одну смежную отрасль каждые пять лет.
Сравните это с подходом LEGO, когда компания «ринулась» на поиски инноваций в пяти направлениях за один год.
Для того чтобы лучше координировать свои ресурсы и инновационные усилия, LEGO разработала трехуровневую структуру, которая дает людям достаточно пространства для креатива, а также достаточно руководит ресурсами: основной составляющей бизнеса является продукт и развитие рынка (PMD), ответственного за кирпичик.
PMD развивается с мелких инноваций в продукте к их первичной линии, таким, как стратегии расширения и тематические категории, которые служат основой для финансовой стабильности компании.
Далее, Концептуальная лаборатория, которая отвечает за спекулятивное развитие.
Это то, что никто «никогда еще не видел», и что двигает брэнд LEGO в новых направлениях.
Это, например, LEGO Games. Наконец, компания создала Сообщество образования и управления(CED) как способ прямого общения с разработчиками и продавцами.
PMD и Концептуальная лаборатория связаны с ядром компании и ответственны за основной брэнд, CED развивает маркетинговые возможности и сообщества, которые держат поклонников брэнда заинтересованными и взволнованными.
Приняв эту трехстороннюю структуру, LEGO гарантирует, что инновации происходят одновременно на всех уровнях бизнеса.
Кроме того, структура служит своего рода подстраховкой: если один компонент структуры начнет разрушаться, вся компания не упадет как карточный домик.
При создании открытых инноваций, разработайте комплекс инструментов для управления и настройки, а затем уйдите с дороги
Краудсорсинг — одна из наиболее мощных из имеющихся стратегий корпораций в наш век Интернета.
Одним из успехов LEGO является создание основы, чтобы использовать инновационный потенциал своих поклонников, избегая при этом часто непредсказуемых последствий краудсорсинга.
При участии в открытых инновациях, LEGO выбрало фиксированное направление, но осталось гибким в исполнении.
Например, при разработке своего настраиваемого робота Mindstorms NXT, компания обратилась за помощью к своим взрослым поклонникам с опытом работы в области робототехники.
Однако, хотя они работали с обратной связью от взрослых, руководители проекта никогда не теряли из виду, что роботы, в конечном счете, были предназначены для детей, и в результате убедились, что не создают ничего чрезмерно сложного.
Самое главное, аутсайдеры и инсайдеры несут равную ответственность за конечный результат, хотя они часто имеют различные ожидания.
Например, несмотря на значительную свободу для идей, добровольцы, участвовавшие в разработке программного обеспечения Mindstorms NXT, тем не менее, должны были придерживаться одинакового качества, безопасности и нормативов затрат, которые регулируют процесс инноваций для работающих дизайнеров.
Путем установления четких границ и создания расчетов общей ответственности, LEGO сумела извлечь выгоду из работы с новаторами-аутсайдерами при одновременном ограничении какой-либо ответственности.
Кроме того, требовательность LEGO к качеству и нормативам расходов говорит об определенном профессиональном уважении к своим новаторам, таким образом, воспитывающем чувство совместного владения.
Соберите разностороннюю команду Тобразных людей, уравновешенную сфокусированными менеджерами
К этому моменту, мы сосредоточились в основном на том, как LEGO изменила свой продукт и использовала инновационные стратегии для достижения успеха. Но как LEGO реструктуризировала набор персонала и стратегию управления?
LEGO теперь набирает в команду Т-образных людей: лиц, сочетающих знания в конкретной области (вертикальная ножка Т) с широкими знаниями из различных других дисциплин (горизонтальная перекладина Т).
LEGO извлекла огромную выгоду из найма этих сотрудников, поскольку их «разнонаправленность» позволяет им «думать иначе» и конкурировать с друг с другом.
Взять, например, главного конструктора LEGO Games, Кифа Говарда: конструирование игрушек является его вертикальной стороной, но из-за его истории в СМИ, он также обладает соответствующими знаниями в области маркетинга и продаж, что делает его более эффективным новатором.
Все же, хотя творчество приносит инновации, вполне возможен и его переизбыток. Просто вспомните о стремительном развитии, которое LEGO перенесла в конце 1990-х годов!
Итак, для того, чтобы уравновесить этих весьма креативных «T-образных» людей, LEGO также наняла сильных менеджеров, чьей главной целью является поддержание дисциплины в команде и формирование материальной базы для творчества.
LEGO делает это через развитие команды, собирая менеджеров проектов, дизайнеров, маркетологов, инженеров, модельеров и специалистов по коммуникации в одной комнате.
Каждый член команды вносит свой вклад на всех этапах проекта, а не только в деталях, за которые он несет ответственность в первую очередь.
Этот подход исключает процесс работы с иерархической линией сборки и поощряет постоянное общение.
Собрав людей с разными талантами, интересами и обязанностями вместе в сплоченную группу с четким руководством, LEGO удается стимулировать творчество и вдохновение, не упуская из виду своих целей.
Итак, вы поняли, что привело LEGO к грани банкротства, и что помогло вернуться на свое место. Какие уроки мы можем извлечь из процесса реструктуризации LEGO?
Каждое нововведение создает разницу, даже самое маленькое
Когда люди думают инновациями, они часто думают о революционных идеях, типа «полностью и навсегда изменить принцип игры».
Например, Стив Джобс в Apple, чьи радикальные идеи, такие как iPad и iPhone, буквально изменили путь, которым мы идем в нашей повседневной жизни.
Тесно связано с этой идеей радикальных инноваций убеждение о том, что инновации идут именно от спонтанных и спекулятивных идей.
Вот почему такие компании, как Google, практикуют такую политику, которая дает разработчикам свободу для использования целых 20% своего времени на работу с проектами по собственному выбору.
LEGO, однако, понимает, что меняющие мир идеи — не единственные виды инноваций. Даже небольшие повседневные улучшения, внесенные в уже твердый продукт, могут оказать большое влияние на рентабельность.
А идеи, как Mindstorm NXT или LEGO Games, которые принесли большие прибыли компании, являются решительно малопривлекательными, по сравнению с теми, которые имеют интуитивную связь с основным брэндом LEGO: фигурками, домами, кирпичиками.
Компания по праву делает акцент на финансирование исследований и разработок в этих продуктах, как и на спекулятивные проекты, цель которых — изменить игру или захватить новые рынки.
И как демонстрирует LEGO, нововведение может стать регулярной частью рабочего потока, и может даже быть систематизировано при правильном подходе.
Менеджеры, например, просят заполнить «инновационную матрицу» для каждого проекта, в которой излагается степень творчества, ценность продукта и польза в зависимости от общих целей проекта.
Или трехуровневая система управления LEGO, которая демонстрирует, что все формы инноваций ценны в равной степени – а не только те виды, которые двигают вас на обложки журналов.
Когда вы застряли в колее, похоже, единственное, что вам нужно – «мыслить нестандартно».
Но как показала нам практика LEGO, иногда лучше оставаться внутри коробки, и использовать эти ограничения в своих интересах.
Когда LEGO думала «вне коробки» в конце 1990-х годов, результаты были катастрофическими.
Этот случай демонстрирует опасность свободного мышления: когда все внимание сосредоточено на творчестве, компании могут легко упускать из виду то, что приносит им успех в первую очередь.
В отличие от первоначальной политики LEGO, последствия ее реструктуризации наглядно показывают нам преимущества мышления «внутри коробки» или вне ее, в зависимости от случая.
Строгий объем затрат и стандарты прибыли, которые руководство возлагает на своих разработчиков, например, служат для того, чтобы стимулировать творчество, поскольку дизайнеры работают так, чтобы производить больше из меньшего.
Устанавливая ограничения, создавая системы и сужая направления, в которых идеи имеют свободу развиваться, компании могут настроить канал творчества, обеспечивающий наиболее продуктивные результаты.
Это, конечно, менеджмент LEGO, как работники компании, так и волонтеры: разрешая творческую свободу действий в четко очерченных рамках на основе качества, безопасности и стоимости, компания способна генерировать контролируемые всплески инноваций, которые не подвергают ее риску банкротства.
А установив реалистичные цели, компания может определить, насколько необходимы инновации для того, чтобы проект получился выгодным.
Так что, в следующий раз, когда кто-то предлагает вам «думать иначе», вспомните о LEGO, и подумайте, может стоит залезть в коробку?
Итак, основная идея книги:
История LEGO показывает нам, что иногда, инновации — это не только «иное мышление».
На самом деле, близость LEGO к банкротству и быстрый оборот показывают, что дисциплинированные инновации могут создавать прибыль так же эффективно, как радикальные, меняющие парадигму, идеи.
Самые актуальные новости - в 
