В Украине немногие знают о существовании сервиса проверки правописания для английского языка Grammarly. Зато за рубежом он хорошо известен как среди стартап-комьюнити, так и широкой публики, пользующейся продуктом украинской компании. Два года назад один из известных отечественных инвесторов оценил Grammarly минимум в $100 млн, но с того момента пользовательская база стартапа выросла «в десятки раз». При этом проект до сих пор не привлекал внешних инвестиций. AIN.UA поговорил с Алексеем Шевченко, одним из сооснователей сервиса Grammarly, о миссии компании, поиске талантов мирового уровня, продуктовой культуре в Украине и отношении основателей проекта к привлечению инвестиций.
Об аудитории и ее осведомленности о проблеме грамотности
Мы достаточно много делаем в сфере контент-маркетинга и в этом году оказались на первой полосе USA Today — проводили исследование грамотности демократов и республиканцев. Причина, по которой мы делаем ставку на контент-маркетинг, — создание осведомленности. Та область, в которой мы работаем, и проблема, которую решаем, большие и реальные. Но люди привыкают к такой утилите, как spell-checker, и не думают о ней, а грамматику и правописание они изучали в школе и университете, и поэтому многое уже успели забыть.
Наша миссия — социальная и бизнес-миссия — сделать так, чтобы как можно больше людей знали и говорили о проблеме неграмотного, некачественного текста. Потому что она формирует восприятие получателя письма с ошибками — доверие к автору такого текста падает. Можно сделать ошибку в резюме — и не получить работу, ошибиться в сочинении — и не поступить в университет. На протяжении уже нескольких лет мы занимаемся контент-маркетингом, и это один из главных каналов.
Что касается метрики того, как наш сервис влияет на грамотность англоязычного мира, то у нас есть одно из направлений — Grammarly@EDU. Это версия нашего продукта, которую мы продаем университетам. Они лицензируют продукт для всех своих студентов, которые могут пользоваться сервисом бесплатно. Когда кто-то говорит, что у него есть технология, улучшающая качество языка, то университеты перед приобретением подробно изучают этот продукт и проводят глубокое исследование его эффективности. Покупать маркетинговую шелуху они не будут.
Есть два таких исследования, проведенные академическими специалистами, которые посвящены тому, как Grammarly влияет на качество письма. Работа американского Central Michigan University показала, что студенты, использующие наш сервис, в среднем получают на ⅓ балла больше (по пятибалльной шкале), чем те, кто не пользовался Grammarly. Австралийский Flinders University провел опрос среди учащихся о влиянии сервиса на их учебу: 84% респондентов ответили, что он помог им улучшить оценки и добавил уверенности при написании текстов. Эти исследования мы используем, когда заходим в университет.
У нас есть понимание того, где чаще всего и с какой целью люди пользуются Grammarly. Изначально он создавался как продукт, предназначенный для студентов — у него даже было другое название. Первые полтора года сервис развивался в направлении этой целевой аудитории. Студенты до сих пор составляют значительную часть нашей пользовательской базы — порядка 25%. 
Еще одна большая группа — специалисты определенных профессий: юристы, консультанты, люди, которые создают достаточно важные документы. Это для них — ежедневная работа, в которой нельзя делать ошибки. Такие специалисты составляют около 40–60% нашей пользовательской базы. Grammarly часто применяют и для проверки технических текстов: при написании руководств пользования, инструкций, в медицинском райтинге. Также им пользуются те, кто пишут профессионально: авторы текстов, блогеры, журналисты.
У нас есть и корпоративные клиенты, но их процент очень небольшой. В своей пользовательской базе мы цепляем так называемый consumerised enterprise. Это модель дистрибуции, которая актуальна, например, для Slack. Когда ею начинают пользоваться несколько человек в компании — это распространяется на всю организацию. Подобные процессы происходят и с Grammarly. Например, несколько человек, работающих в компании, купили наш продукт и в процессе работы с ним поняли, что этот инструмент им необходим. Они рассказывают о сервисе своим коллегам и, в конце концов, это попадает в отдел закупок, где сразу заказывают много лицензий на всю компанию. Но этот процесс все равно начинается с простых пользователей.
В мире 2 млрд людей, использующих английский язык. Из них значительно меньше половины — те, для кого этот язык родной. Остальные — это люди, изучающие английский или использующие его в работе.
О рынке проверки правописания
Рынка спелчекеров как такового до Grammarly не существовало. Были попытки компаний, которые в своих маркетинговых материалах заявляли, что они могут исправить все ошибки, но из этого ничего не выходило. Поэтому очень важно то, что я сказал вначале: создание понимания, что данная проблема существует и что Grammarly является ее решением.
Кроме нашего сервиса, есть несколько попыток решить части этой проблемы. Например, контекстный спелчекер — он понимает контекст и исправляет орфографические ошибки. Кто-то занимается вопросом академического письма, стандартизации тестов вроде TOEFL или GRE, где пишутся сочинения, которые проверяют три стороны: два человека и автоматический оценщик. Есть Microsoft, которая еще в 1990-х — начале 2000-х пыталась с помощью большой команды решить проблему проверки грамматики и вставить то, что сегодня делает Grammarly, в Word. Но у них не получилось, и эту команду распустили.
Конкуренция стимулирует. Здорово, конечно, быть ледоколом, который ломает лед и создает пространство. Вполне возможно, что скоро появятся реальные конкуренты. Мы готовы к этому и хотим этого.
Причина, по которой их сейчас нет, кроется в том, что проблема улучшения текста комплексная. Она сложна технически, и нахрапом ее не решишь. Нам потребовалось достаточно много времени, чтобы создать команду мирового уровня по R&D, которая разделена между Киевом и Сан-Франциско.
Это также большая интерфейсная проблема. Microsoft не смогла решить именно UI-составляющую — как донести проверку правописания до пользователей. Мы же по-прежнему много экспериментируем и создаем в этой области большое количество инноваций.
О команде и поиске талантов
У нас два офиса: в Киеве и Сан-Франциско. Калифорнийский офис достаточно молодой. Прошло четыре года, как туда переехал наш CEO, и первое время там работали всего два-три человека. Тогда вся инженерная энергия формировалась в Украине, и это продолжается до сих пор. Но идея состояла в том, чтобы отойти от стандартной модели «фронт-офис в США, разработка в Украине». Мы хотели создать абсолютно одинаковую культуру в обоих офисах. Стремились, чтобы продуктовая энергия, ownership присутствовали как в Сан-Франциско, так и в Киеве.
Это было очень сложно из-за расстояния, но мы хотели попробовать по ряду причин. У нас была возможность и не было венчурных инвесторов, которые говорили бы: «Нет, все переезжайте в Сан-Франциско». В итоге у нас все получилось, и теперь неважно, в каком офисе работает человек.
Вообще, к пониманию, насколько важна команда, я шел итеративным путем. Сейчас я знаю, что если в Сан-Франциско ты берешь венчурные деньги или проходишь через Y Combinator, то тебе говорят: «Чувак, тебе нужна команда». Чтобы понять важность этого, нам потребовалось много времени. Это, наверное, самый сложный вызов, стоящий перед Grammarly сегодня. Мы уже вышли на мировой уровень, где стоят более серьезные проблемы. Соответственно, люди, с которыми мы работаем, тоже должны быть мирового уровня.
В Сан-Франциско безумная конкуренция за таланты. Но она очень классно стимулирует и все время ставит нас на место. Когда ты сравниваешь себя с другими продуктовыми компаниями в Украине или даже в Западной Европе, то понимаешь, что мы нормально двигаемся и растем. Но когда ты находишься в Сан-Франциско, то осознаешь свое место, сравнивая себя с гигантами.
Естественно, в Украине конкуренция за инженерные таланты меньше. В нашей стране по-прежнему хорошие школы и ряд университетов, где дают качественные, фундаментальные знания. Как следствие, есть достаточно большое количество ребят с правильным образованием, из которых со временем можно сделать инженеров мирового уровня. Голодные ребята, которые хотят выйти на мировой рынок, здесь тоже есть, хоть их и мало. Такие специалисты достаточно быстро понимают, что работая в Украине даже в продуктовых компаниях, потолок для амбиций будет достаточно низким. Как только дошел до него — надо уезжать. Мы делаем все, чтобы Grammarly была той площадкой, где можно реализовывать амбиции глобального масштаба, не уезжая из Украины.
Борьба за талант для меня — тоже очень интересная школа. Сейчас у нас в Сан-Франциско работают около 20 инженеров. Некоторые ребята переехали из Киева, некоторых мы нанимали в Америке. Но большая часть нашей core-команды, которая делает движок Grammarly, находится в Украине.
Всего в компании на полной занятости сегодня работают почти 80 человек в Киеве и около 35 — в Сан-Франциско. У нас есть еще около 20–25 контракторов, занятых полный рабочий день, которые не состоят в штате. Они в основном в США.
О развитии продуктовой культуры украинских инженеров
Модель, по которой мы работаем: после очень тщательного отбора в Украине берем в компанию инженеров и делаем все для того, чтобы перевести их на следующий уровень (технический и культурный) в плане работы в стартапе.
Мы очень много инвестируем в консультантов и менторов в Сан-Франциско. Помните Fail Whale, который постоянно был у Twitter? Инженер, который работал там в первой команде и помог масштабировать сервис, в 35 лет уже заработал свои деньги, но консультирует пару компаний, которые ему лично очень нравятся. Мы — одна из них. Он настолько загорелся той проблемой, которую мы решаем, что консультирует наших инженеров, работающих в Киеве. Они могут общаться с ним, задавать вопросы, и он помогает им перейти на следующий уровень. Вице-президент Airbnb — тоже наш консультант.
Таких людей не так много, как хотелось бы, но мы пытаемся сделать максимум, чтобы наша украинская команда имела возможность получать менторство от лучших специалистов Кремниевой долины. Смотреть на рост ребят, их способности, мышление и сравнивать с тем временем, когда они только пришли на работу в компанию два-три года назад, имея сильные технические способности и потенциал, наблюдать за тем, как они развиваются и переходят на следующие уровни, — очень здорово. Ребята в киевском офисе — это уже инженеры уровня Кремниевой долины в культурном плане.
Разница заметна именно из-за темпа, драйва, голода — желания делать что-то, что меняет мир. Там это витает в воздухе. Этим и уникален Сан-Франциско. За этим туда и едут, не обращая внимания на бомжей и высокие цены. Но мы доказываем, что все это можно реплицировать в Киеве.
О привлечении менторов
Возможно, привлечение менторов — это еще и проявление (в хорошем смысле) комплекса неполноценности у меня и Макса (еще одного сооснователя компании). Нам очень нравится учиться, и мы понимаем, что всегда есть вещи, которых мы не знаем.
Для нас Grammarly — вторая компания. До этого была MyDropbox, над которой мы работали в 2004–2007 годах и продали ее. Она была построена по классической схеме, когда офис разработки находился в Киеве, а мы — в Торонто. Хоть это и был успешный экзит для нас — людей без опыта, но в начале пути мы не знали, чего не знаем. Просто шли напролом через бетонные стены.
Результатом стало то, что мы перешли от «не знаю, чего я не знаю» к «знаю, чего я не знаю».
Мы поняли, что на следующих уровнях бетон становится крепче. Его не пробьешь лбом, и нужно окружать себя людьми, которые умнее тебя. С самого начала в Grammarly у нас не было иллюзий относительно того, что мы можем все сделать сами. Сейчас я могу показать на любого человека в компании и сказать, что он умнее меня.
О смене бизнес-модели
Около двух лет назад мы перешли с premium-модели на freemium. На это ушло порядка года, но переход спровоцировал кучу энергии. Раньше нужно было ввести номер карточки, чтобы получить доступ к семидневному пробному периоду. Этот paywall стоял сразу, и человек должен был очень хотеть решить ту проблему, которую решает Grammarly, чтобы воспользоваться сервисом.
В premium-модели около 2–3% (очень хорошо, если 5%) пользователей покупают продукт. Поэтому когда у нас был только платный доступ, более 95% потенциальных пользователей, посмотрев на Grammarly, просто уходили. С freemium-моделью 100% людей — это целевой рынок, и многие из них, попробовав продукт раз, становятся его постоянными пользователями.
При этом мы постоянно экспериментируем, ищем грань между бесплатными и платными функциями. Наша задача — со временем сдвигать paywall таким образом, чтобы как можно больше функций предоставлять бесплатно. При этом мы будем делать премиальную версию все более полезной для профессиональных пользователей.
Все это дает свои результаты. Расширение для Chrome, которое мы запустили чуть больше года назад, уже имеет почти девять миллионов активных недельных пользователей. Нас это очень радует, потому что показывает, что пользователи делают Grammarly дефолтным инструментом.
В Chrome Store у сервиса средняя оценка 4,66 звезды (из пяти) и почти 13 000 отзывов, что для этой платформы является чуть ли не рекордом. У нас есть канал в Slack, куда идут отзывы из Chrome Store и Twitter — это поток положительного фидбека, который очень сильно добавляет энергии. После перехода на freemium, количество людей, пользующихся Grammarly, стало расти экспоненциально. Продуктовая энергия, энергия пользователей выплеснулась на команду, и это было очень заметно.
Более подробно о цифрах мы сейчас не говорим. Но общее количество установок продукта — десятки миллионов.
Что касается финансовых показателей, то они не цель, а средство. К этому мы всегда относились очень дисциплинированно. Поэтому до текущего момента развития мы смогли дойти, не привлекая внешних денег. В Сан-Франциско такие компании можно пересчитать на пальцах одной руки.
На рост команды переход на freemium не сильно повлиял. Наверное, стало очевиднее, что нам, как freemium-продукту, нужно больше инвестировать в интерфейс и места присутствия. У нас сейчас три браузерных расширения (Firefox, Chrome, Safari), два десктопных приложения (Mac, Windows), приложение для Office и веб-редактор, который достаточно кастомный для трех браузеров. Это девять интерфейсов. Когда мы были платным продуктом, у нас не было такого большого количества пользователей, а сейчас миллионы людей во всех этих продуктах находят баги. Это хорошо стимулирует, и стало понятно, что нам еще больше нужно вкладывать в интерфейсы и масштабирование платформы.
Когда мы говорим о десятках миллионов пользователей, где мы сегодня, это одно, а когда мы говорим о сотнях миллионов — это совсем другой масштаб, к которому надо готовиться.
В итоге рост команды ускорился во front-end и разработке платформы, потому что задачи стали более сложными.
О росте проекта
О росте я готов говорить сколько угодно. Есть известная цитата Пола Грэма: «Startup = growth (Стартап — это и есть рост)». Весь рост, который ниже 30%, для Долины не рост. Если компании 10 лет, то это, наверное, нормально. Для проекта помладше 30% — минимум, который ожидают от нее потенциальные сотрудники и инвесторы. Мы растем гораздо быстрее. При этом Grammarly уже восемь лет — мы не совсем юны. Нам пришлось немножко попетлять, когда в начале пути пытались найти product/market fit, но последние пять лет мы двигаемся в потребительский интернет с конкретными целями по количеству пользователей. Если говорить о числе активных пользователей до запуска freemium против того, что есть сейчас, то рост составил десятки тысяч процентов.
Мы — стартап, и это накладывает отпечаток на очень многие вещи: философию, культуру, на чувство срочности. Стартап должен расти быстро. Ребята, которые приходят к нам сейчас, видят комфортный офис и устоявшийся продукт. Они думают, что это, наверное, маленькая Microsoft или Google. Но эти компании уже доказали все, что были должны, и защитились от кого нужно. Grammarly еще далеко не в их числе, и для нас крайне важно, чтобы мы все понимали, что стартапам необходим рост и что каждый человек в компании должен вносить в этот рост свой вклад. Это та часть общей платформы и культуры, которую мы создаем.
О привлечении инвестиций
Когда ты берешь деньги, нужно понимать, что с ними делать. Также необходимо понимание, чего можно лишиться после привлечения финансирования. К этому следует относиться очень прагматично.
Два года назад мы заняли второе место в номинации Bootstrapped Startup конкурса The Crunchies. Компания, которая тогда заняла третье место, Nerdwallet, через год привлекла $102 млн. У нее была хорошо функционирующая бизнес-модель, и сначала им было не ясно, для чего нужны внешние инвестиции. Потом они поняли, что их бизнес сильно завязан на SEO и им нужны хорошие партнеры в плане инвесторов, которые смогут замолвить слово в Google, если возникнут какие-то проблемы. Они привлекли инвестиции как стратегический шаг, чтобы иметь рычаг при работе со своим основным каналом. У Nerdwallet было четкое понимание, зачем им это нужно.
У нас до сегодняшнего дня такого понимания, где мы можем использовать стратегического партнера в лице инвестора и на что могли бы потратить привлеченные деньги, не было. А что было — это дисциплина по отношению к своей бизнес-модели и цели, к которой мы идем.
Любой фандрейзинг сильно отвлекает, не говоря уже о том, когда ты имеешь инвестора в совете директоров. Много времени уходит на подготовку к таким заседаниям. Венчурные инвестиции — отличная модель, и только так получились компании вроде Facebook или Google. Только когда у тебя есть четкие цели и финансовая дисциплина для их достижения. Также нужно взвешивать, что ты теряешь в процессе достижения этих целей. Из-за фокуса на своих целях мы не позволяем себе отвлекаться ни на что, в том числе на привлечение инвестиций.
При этом мы всегда дружили с инвесторами. Если они хотят поговорить с нами — мы постоянно открыты к общению, потому что ситуация для нас может измениться.
Я ни в коем случае не хочу сказать, что привлекать инвестиции нельзя. Что я пытаюсь донести, так это то, что о фокусировке на целях и потребностях (какие стратегические цели преследуют при фандрейзинге) нужно помнить всегда. Такой опыт Бреда, нашего СЕО (Бред Хувер более шести лет был партнером венчурного фонда General Catalyst — ред.), для нас всегда был очень ценным, поскольку мы, как основатели, никогда не привлекали инвестиций.
Многие компании, которые поднимают деньги, даже не знают, что с ними делать. Из-за этого многие страдают, вкладывая их в лучшие офисы или более высокие зарплаты, все прожигают, и ничего хорошего из этого не выходит.
Инвестиции — сумасшедший ресурс, и нужно иметь возможность его получения, но это не самоцель.
При этом я не знаю, как работают венчурные капиталисты в Украине, но в Калифорнии они очень активные: занимают одно-два места в совете директоров в зависимости от раунда. Они, по сути, внешне управляют компанией. Не все инвесторы одинаково полезны. Некоторые из них действительно могут не понимать, что делает компания, и говорят какую-то ересь, заводят компанию в тупик. Или же у компании может замедлиться рост: менеджмент будет считать это временным явлением, а инвесторы могут начать паниковать и заменят менеджеров. Все зависит от того, каких инвесторов выбирать и на какой стадии. Когда вся ответственность на тебе, и судьба компании в твоих руках — это упрощает принятие решений.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
