Андрей Федорив взял интервью у Олега Гороховского, сооснователя Fintech Band и бывшего первого замглавы правления «ПриватБанка». AIN.UA приводит главные цитаты из разговора.
О том, как заработал репутацию
В начале карьеры Олега Гороховского по заданию Александра Дубилета отправили в банковское отделение в Перми, которое регулярно не проводило платежи по корреспондентскому счету.
Я — мальчик из интеллигентной еврейской семьи. И меня отправляют в Пермь выбивать деньги. Я поехал. Банк в принципе по тем временам достаточно солидный. Пришел, встретился с зампредом, который отвечал за работу с вот этими кредиторами банка.
Он говорит: «Смотри, я тебе сразу говорю, у нас денег нет. У нас вот такой реестр кому мы должны, вам не светит». Я позвонил в Днепр, мне говорят: «Ну, возвращайся!». Отвечаю: «Ну давайте я тут еще неделю побуду, может что-то получиться».
Начал ходить в этот банк как на работу. Садился в приемную и каждому, кто проходил, я говорил: «Отдайте наши деньги!».
Меня девочки, которые в приемной сидели, начали узнавать, чаем поить, кофе давали.
Уже на следующий день нужно было уезжать, а зампред говорит: «Слушай, мы так никогда не делали, но ты тут уже всех так достал… Вот список нашего имущества. Это то, что у нас есть, и мы кого-то кредитовали, они не вернули деньги. Выбирай, что вам нужно, и забирай».
Дали на несколько листов распечатку того, что можно забрать.
Самой смешной была позиция «чучело медведя», оно стояло в приемной. Но чучело медведя мне посоветовали не везти.
Мы привезли каких-то вещей, потом их продали. И плюс мне какая-то компания вернула кредит, которая одеждой китайской занималась.
Я погрузил фуру китайской одежды, привез ее в Москву. У нас там был банк «Москомприватбанк». Привез и говорю: «Ну, забирайте фуру, я поехал». А мне отвечают: «Нам фура не нужна, потому ты со своими вещичками езжай прямо в Днепр». Поехала фура в Днепр. Там я нанял бойцов на вещевом рынке, и они еще год продавали эти вещички. Но после за мной закрепилась слава человека с «бульдожьей хваткой». То есть, если я в кого-то вцепился — уже не отпускаю.
Бизнес-книги, которые произвели впечатление:
- «Жесткий менеджмент» (Джон Кеннеди);
- «Безумно просто» (Кен Сигал);
- «Искренняя лояльность» (Роб Марки и Фред Райхельд);
- «Бизнес со скоростью мысли» (Билл Гейтс);
- «Представьте себе» (Том Питерс);
- «7 навыков высокоэффективных людей» (Стивен Кови);
- «Эссенциализм» (Грег Маккоен).
О культуре чтения в «ПриватБанке»
Мы не просто читали. Мы выбирали книгу, которую читало все правление — и раз в четыре месяца собирались на совещание, на котором обсуждали эту книгу и то, на что она вдохновила.
Во-первых, мы научились читать. А во-вторых, вот это чтение коллективное, оно сильно нас двигало вперед. Появлялось много идей: что-то музыка навеяла, что-то книга подсказала. После «Искренней лояльности» и «Жесткого менеджмента» был вообще «взрыв», и мы, по-моему, не одно совещание проводили.
О том, почему у компаний «не получается»
Есть большая ошибка. Вот если представить вопрос «Что делать?» в виде концентрических кругов, то нужно ответить на три вопроса: «что?», «как?» и «почему?». Это нужно сделать, когда определяешь стратегию.
- Что мы продаем?
- Как мы продаем?
- И почему мы продаем, какую боль мы лечим?
Самая частая ошибка, которая возникает, это когда отвечают в начале на вопрос «что?» и только потом «почему?».
На примере monobank: мы считаем, что хороший банк должен прибавлять уверенности в завтрашнем дне, не доставлять хлопот и быть простым. А еще мы делаем кредитную карту, хотите себе такую? То есть мы в начале отвечаем на вопрос о том, какую мы решаем проблему клиента, и потом отвечаем, чем мы ее решаем. Стандартная ошибка: «Мы что-то умеем делать и думаем, что это нужно клиентам». А это клиентам не нужно.
Надо находить боль, и только тогда будет успех.
Как «ПриватБанк» захватил рынок VIP-клиентов
Тогда [в 2002 году] мы придумали просто то, что сейчас называется социальными связями.
Мы сделали достаточно качественную платиновую карту и пошли встречаться с клиентами. Но поняли, что когда встречаешься с богатыми людьми, нужно не просто его привлечь, а как-то привлечь круг его общения. Это был социальный маркетинг.
То, что мы сегодня называем реферальной программой и сделали это технологично, в VIP-бизнесе того периода работало «из уст в уста».
О контроле за сотрудниками
Чем менее квалифицированная работа, тем более жестким должен быть контроль. И наоборот. Чем более квалифицированная работа, тем больше свободы и творчества.
Как-то так получается, что люди, которые занимаются не слишком квалифицированным трудом, нуждаются в том, чтоб им работодатель показал правила игры.
Мы сделали так, что все сотрудники, которые встречались с клиентами, имели сценарий продаж в виде речевых модулей. Их нужно было сказать во время сеанса обслуживания.
Мы понимали, что ничего этого сказано не будет — и сделали так, чтобы этот сценарий записывался. Всем-всем раздали планшеты и использовали Google Speech API, который анализирует текст. В результате, Google показывал, какое было соответствие того, что произошло с клиентом, с тем, что мы хотели. Если сотрудник не выдерживал речевой модуль на определенный процент, мы не засчитывали эту продажу и встречу с клиентом.
Об использовании полиграфа
Я пару раз был на полиграфе. Правильный полиграфолог — он же еще серьезный психолог и следователь. Он говорит в начале: «Вы не хотите что-то рассказать?». Получается, что тебя еще даже не тестируют, а уже все рассказал.
Думаю, что общий ущерб, который мы в «Привате» благодаря этому инструменту предотвратили (или поняли, что он есть), измерялся сотнями миллионов.
О социальном продвижении бизнеса
Это и соцсети, и тот момент, когда люди начинают рекомендовать — не просто за вознаграждение, а искренне. То есть, ты сделал что-то эмоционально правильное для клиента, и он начал делится своим опытом.
Вот в этот момент появляется главный прибавочный продукт и главная составляющая взрывного роста. Когда сервис и клиент становится выше чем бизнес, который его обслуживает.
О нулевом проекте для любого бизнеса
Если бы меня назначили руководителем на любое крупное предприятие, начиная от госпредприятия, металлургического, любой бизнес, нулевой проект который бы я делал — это система контроля и документооборота.
О будущих планах и запуске английского банка Koto
Англия не может считаться расфокусом, потому что на самом деле Украина — это стартовая площадка. Мы здесь попробовали силы, поняли, что наша бизнес-модель и наша команда жизнеспособна. Конечно же, дальше хотим что-то глобальное.
С другой стороны, это серьезный челендж. Потому, что если у нас, не дай Бог, пойдет как-то не так, как мы ожидаем, это может серьезно скорректировать нашу самооценку.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
