Источник: Современный Бизнес
Одержимость прогнозами, кто может стать звездой или топ-лидером в будущем, повлияла как на научные исследования, так и на методы работы с людскими ресурсами. Но как точно мы можем оценить чей-либо потенциал?
Нельзя дать однозначный ответ. С одной стороны, наука подарила нам надёжные инструменты и действенные теории для оценки ключевых показателей карьерного успеха в будущем, качества работы и лидерской результативности. С другой – в реальном мире организационная практика отстает: 40% нанятых сотрудников с высоким потенциалом не преуспевает в будущем, а каждый второй лидер не справляется с мотивацией, взаимодействием и работой команды.
Главная причина такого печального положения дел состоит в том, что сотрудников с высоким потенциалом портит офисная политика. Точнее говоря, существует 6 тенденций, которые мешают организациям выявлять, продвигать и развивать правильных людей на позиции лидеров. А именно:
Политика интуиции. Основная причина провала программ для выявления сотрудников с потенциалом заключается в том, что потенциал практически невозможно оценить без помощи науки. Люди доверяют своему чутью, но если оценивать только на основе интуиции, однажды она попадет под влияние предубеждений и политических тенденций. Многие организации полагаются на субъективное мнение лидера в вопросе выявления потенциала кандидата, но обычно лидеры не способны измерить результат объективно, а даже если и способны, то предпочитают фокусироваться на прошлом, что не является хорошим показателем для будущего, когда контекст и роли изменятся. Например, большинство надежных линейных сотрудников не подходят на роли управленцев, да и сами не любят кем-то руководить.
Политика личного интереса. Ответственные за обнаружение потенциала обычно более заинтересованы в собственной карьере, а не карьере кого-то еще, потому они предпочитают искать личную выгоду в продвижении людей с ценными качествами, особенно, если эти люди способнее их самих. Например, Бен (имя изменено) возглавляет отдел разработки в частной фармацевтической компании. Он руководствуется фактами и задает четкие цели своей команде. Тем не менее, когда его просят назвать своих восходящих звезд, он принимает решение и осознанно исключает из этого списка своего лучшего сотрудника, Софи. Софи – исключительный ресурс для Бена, но определение её как сотрудника с высоким потенциалом, увеличивает шансы на то, что она может покинуть его команду, примерив на себя другую, более серьезную роль. Более того, Бену приятна Софи, потому он и не хочет ее отпускать. Даже если это никак не скажется на деятельности его команды, ему будет её не хватать. И что, если повышение поможет её карьере взлететь до небес, и тогда она затмит Бена?
Политика уклонения. Порой политика заставляет менеджеров продвигать сотрудников вообще без какого-либо потенциала сугубо ради избежания неловких ситуаций. К примеру, Джейн – менеджер среднего звена в отделе маркетинга в фирме по производству программного обеспечения. Она нравится своей команде, но ей тяжело воспринимать критику или негатив. Джордан, амбициозный графический дизайнер, осведомлен о мягкости Джейн и решает запросить у нее повышение и прибавку. Хотя Джейн и не впечатляет работа Джордана на все 100%, она не хочет идти на конфликт и потому решает дать ему то, чего он хочет. Неудивительно, что коллеги Джордана назовут его манипулятором и нахалом, но в то же время решат не поднимать этот вопрос, а будут лишь надеяться, что Джейн оценит их поведение, а их достижения будут говорить сами за себя. К сожалению, эта стратегия не очень эффективна.
Политика фаворитизма. На разных сотрудников у лидеров имеется разное количество данных, это обусловленно тем, что они выбирают более знакомого кандидата. К примеру, Саманта была HR-партнёром крупнейшего отделения продуктового бизнес-гиганта. Когда Саманту выдвинули на позицию главы рекрутинга, она столкнулась с проблемой в лице генерального менеджера. Он заявил, что поскольку он был новеньким в регионе, ему понадобилось бы много времени, чтобы оценить потенциал Саманты и узнать ее получше. Потому, вместо того, чтобы тратить время на оценку работы Саманты, он решил назначить на эту должность Мохана, уполномоченного по регламенту, с которым он работал в течение нескольких лет. Иногда прошлые успехи работника могут ничего не значить, если за ними пристально не наблюдали в руководстве.
Политика эйджизма. Это редко обсуждается, но возраст тоже является одной из причин. Например, многие лидеры сталкиваются с проблемой выявления кандидатов, способных отвечать за инициативы в цифровой сфере. Основатель одного диверсифицированного предприятия захотел учредить отдел, который бы работал со всеми цифровыми проектами в Индии. Все остальные подразделения управляются лидерами за 50, проработавшими уже двадцать с лишним лет. Многие начали свою карьеру с основателем и за годы работы доказали свою преданность. Цифровой отдел был стратегической инициативой, которую порекомендовала консалтинговая фирма, целый год работающая с компанией. Также она посоветовала создать экспертную группу из трёх лидеров старше 30. В заключении компания должна была нанять «более опытного лидера» (старше 50) со стороны, так как свои кандидаты вряд ли были бы одобрены остальными главами предприятия. Конечно, эйджизм работает и в другую сторону. Например, если вам за 40, сомнительно, что вас будут рассматривать как сотрудника с высоким потенциалом, а развитие технологий привело к становлению лидерами и менеджерами более юных и менее опытных работников.
Гендерная политика. Как показал конструктивный отчёт PwC, большое количество женщин уходит с работы, будучи опытными, находясь на среднем этапе развития карьеры, на уровне менеджера или старшего менеджера. Директивные органы (в которых обычно преобладают мужчины) часто игнорируют женщин с высоким потенциалом. Одна знакомая нам техническая компания решила пересмотреть руководство отдела розничных продаж, так как тот приносил лишь убытки. Совет директоров предложил попробовать назначить женщину в качестве лидера. За два года Сара превратила розничный отдел в быстрорастущий и самый прибыльный. И даже при всем при этом, совет не оценил ее вклад по достоинству, заявив, что ситуация была настолько печальна до ее назначения, что она не могла не измениться в лучшую сторону. Коллеги умаляли ее достижения, говоря, что женщины любят шопинг и все, что с ним связано, но они не созданы для лидерства и стратегии. Спустя год, когда были объявлены назначения на руководящие должности, Сара не обнаружила в списке своего имени. Вскоре она покинула компанию и открыла свой успешный магазин.
Вкратце, политика потенциала может оградить организации от улучшения лидерских талантов и признать принятие решений на основе голых фактов аномалией, а не нормой. Слишком часто мы видели, как любимчик главы компании проходит официальную оценку, только чтобы подтвердить решение, принятое заранее, авансом, а не за былые заслуги. Помощь не тем людям заполучить лидерские должности пагубно сказывается не только на тех, кто обладает большим потенциалом, но и на всей компании в целом.
Самые актуальные новости - в 
