Алексей Токарь 17 лет работает в IT. До 2021 года был Software Engineering Manager в американской компании FORM с инженерным отделом на 80 сотрудников в Киеве. В 2019 году Алексей в качестве эксперимента решил перевести одну из команд на 4-дневную рабочую неделю. Сегодня по такому графику работает весь инженерный отдел компании.
О своем опыте Токарь рассказал в интервью DOU. AIN.UA выбрал основное.
Алексей начинал карьеру в FORM как руководитель разработки, а через полтора года возглавил весь инженерный департамент. Отвечал за стабильность системы, развитие персонала и взаимодействие как в своем отделе, так и в компании. Менеджеры постоянно интересовались производительностью труд. В какой-то момент оценка инженера стала сводиться к соотношению запланированного объема работы к фактически выполненному.
«Посчитать, сколько часов инженер разрабатывает, сложно. Нельзя сказать, что с 9 утра до 6 вечера он непрерывно приносит пользу компании. С другой стороны, когда приходишь домой, не всегда удается переключиться в режим «все, больше не работаю и решения не принимаю». Иногда идеи появляются вечером в душе или утром во время чистки зубов. Соответственно, это тоже рабочее время», — рассказывает Алексей.
Исходя из этих размышлений, Токарь предложил в качестве эксперимента ввести 4-дневный рабочий график. Выбрал для этого одну команду, которая показывала более-менее стабильный и предсказуемый результат, и решил попробовать улучшить его еще больше.
Суть эксперимента
Задумка была такая: у команды есть две недели разработки, если за это время она выполняет все задачи, то на протяжении следующих двух недель получает два дополнительных выходных. Если вместе с дополнительными выходными команда снова выполняет запланированный объем, то получает еще два выходных на следующие две недели. А если не успевает справиться с поставленными задачами, то на следующие две недели возвращается на 5-дневку.
Зарплата сотрудников при этом не меняется.
Что получилось
Эксперимент начали в июле 2019 года — он должен был продлиться три месяца. Если за это время Алексей увидит, что команда не выгорает, производительность растет — 4-дневку вводят в других командах инженерного департамента.
«Сначала было больно: за первые два месяца команда получила только две недели с дополнительными выходными. Все остальное время что-то не получалось, сотрудники не успевали полностью справляться с поставленными задачами. Как результат — работа по вечерам и иногда выходным. Даже когда специалисты отдыхали в пятницу, они продолжали работать, чтобы успеть», — рассказывает Токарь.
На третий месяц люди адаптировались и практически целый месяц работали на 4-дневке. Новый график им понравился. Специалисты выполняли тот же объем работы, который был на 5-дневке, при этом предсказуемость результата выросла на 10%: если раньше команда могла гарантировать результат на 80–90%,то при 4-дневке эти показатели выросли до 92–95%.
Новый график стал мотивацией, за которой подтянулись все остальные нужные изменения. Самым сложным в переходе было настроить взаимодействие внутри команд. Когда сотрудники стали нацелены на командный, а не индивидуальный результат, начали менять процессы для командной, а не индивидуальной работы. В итоге получили крутые результаты.
«Стало намного легче и быстрее масштабироваться, нанимать новые группы разработки и получать от них результаты. Если раньше онбординг команд занимал 6 месяцев, то после перехода на 4-дневку он сократился до полутора месяцев, — отмечает Алексей.
Еще один косвенный эффект — снизилось количество багов в продакшене, а предсказуемость релизных циклов увеличилась. Мы долго работали над этими проблемами, а эксперимент с графиком помог их решить и привел к прекрасному результату».
С ноября 2019 года Алексей перевели на 4-дневный рабочий день остальные четыре инженерные команды, которые занимаются развитием продукта.
Какие были проблемы
Все команды столкнулись с овертаймами. Часто некоторым людям приходилось работать в один из дополнительных выходных, потому что они не успевали закрыть все задачи. Кто-то доделывал их в субботу и воскресенье. Это негативно сказывалось на этих сотрудниках, они возмущались, что работают на выходных, пока остальные отдыхают.
Тяжелее всего переход давался самым ответственным. Тимлиды выходили на работу по пятницам, чтобы успеть закрыть задачи в 8-дневном спринте и гарантировать таким образом и следующие два выходных. Со временем все адаптировались.
«Переход на 4-дневку помог наладить работу внутри команд: ребята поняли, в каких процессах проблемы, и смогли их исправить», — говорит Алексей.
Как изменился график в итоге
Изначально концепция была такая: если сотрудники выполняют заявленный объем работы, они выбирают два любых выходных дня. Ребята экспериментировали, выбирая, например, пятницу и понедельник следующей недели выходными, чтобы иметь 4 выходных подряд. Пробовали делать выходной в среду, чтобы отдыхать посреди недели, но в результате все команды пришли к тому, что идеальный вариант — брать выходной в пятницу и стабильно отдыхать три дня в неделю.
Внутри компании появились соответствующие фразы: «А ты заработал пятничку?» или «Что ты сделал ради пятнички?». Так «пятнички» стали частью культуры компании.
Внедрить новую схему работы в инженерные команды, которые занимаются поддержкой и инфраструктурой, было сложнее. Они взаимодействуют с пользователями напрямую и не могут не предоставлять услуги по пятницам. Поэтому для них придумали другую модель: в дополнительный выходной на дежурстве оставался один человек, все остальные работали 4 дня. Каждый раз дежурные в команде менялись.
Из глобальных изменений в компании — пятница стала днем без встреч. Даже если периодически какие-то команды не вкладываются в сроки и работают 5 дней в неделю, у них все равно нет встреч по пятницам.
Загнанный инженер — плохой инженер
Когда 4-дневку внедрили в остальных инженерных командах, менеджмент начал задавать вопросы, как еще можно оптимизировать процесс. Если сотрудники работают 4 дня в неделю и делают 100% результата, то возможно, если они будут работать 5 дней в неделю, получится 120%?
Финансовый менеджмент спрашивал, почему мы продолжаем платить сотрудникам так, как раньше, если они работают на 20% меньше.
«Приходилось вести переговоры и объяснять, что загнанный инженер — это плохой инженер, что выгоревшие работники не дадут результатов. Примерно через год топ-менеджмент перестал приходить с такими вопросами, а последний год мы «летели» на 4-дневке в автономном режиме», — вспоминает Алексей.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
