Олександр Холодов, засновник сервісної IT-компанії Yalantis і ментор програми Growth Factory Academy Master розповідає про помилки, які роблять всі IT-компанії на етапі від 20 до 100 осіб, наслідки цих помилок і як Yalantis подолав кризу зростання.
5 головних помилок СЕО аутсорс-компаній:
Недостатнє залучення в життя і зростання компанії, особливо її аутсорс-частини
Часто власники компаній, вклавши декілька років своєї праці та часу, нарешті бачать стабільний прибуток — і вирішують, що тепер можна розслабитись.
Вони переїжджають за кордон, подорожують, займаються іншими проектами (часто не з IT-галузі). Компанія більше не знаходиться в їх фокусі й працює абияк. Те, що раніше трималося на особистості та навичках власника — поступово починає розвалюватися.
Як правило, на старті власник компанії виконує дуже багато різнопланових ролей
У моделі T-shape його компетенції виглядають як буква Т з дуже широкою горизонтальною перекладиною і короткою вертикальною.
Коли виникає необхідність масштабування — СЕО вирощує не експертів, а своїх клонів у всіх відділах компанії. Відповідно — люди на ключових позиціях мають розмиті повноваження і безліч різноманітних тасків — по проджект-менеджменту, маркетингу і т.д. І весь цей хаос апрувиться через власника.
Так ми отримуємо команду з людей з прокачаними «горизонтальними перекладинами» їх навичок — і практично відсутніми вертикальними. Як же тоді рости вгору?
У такій моделі максимум — це рівень власника. Той момент, коли йому ще вистачає сил і часу підказувати і контролювати всю цю хаотичну структуру.
Людина, яка робить все, фізично не може стати хорошим вузьким фахівцем. Здавалося б, ви можете найняти професіонала і підняти рівень цієї компетенції у своїй компанії. Але у більшості початківців-аутсорсерів немає досвіду роботи у великому системному бізнесі, а значить — відсутнє уявлення про те, як можуть бути налаштовані процеси й навіщо потрібні вузькі професіонали. А часто і немає бюджетів на таких фахівців.
Впроваджуються показники роботи великих компаній без відповідної внутрішньої структури
Наприклад, компанія на 50+ осіб побачила, що в ELEKS є дашборди і KPI — і вони впроваджують їх собі. Чому це не працює? KPI в компанії — «вершина айсбергу», видима зовнішня частина, за якою стоїть безліч внутрішньої роботи. Натягуючи цю «сову» на свій «глобус» — власники часто не звертають уваги, що налазить якось не дуже, а результату й зовсім немає.
Наприклад, ви впровадили мету в $100 000 для своїх сейлзів. Але в системній компанії за цими цифрами стоять цілі відділи маркетингу, лідогенераціі, пресейл, аккаунт-менеджменту і т.д. А у вас?
Впроваджувати метрики є сенс тільки тоді, коли у вас налаштований статистично достовірний, контрольований процес, результатом роботи якого і будуть ті самі KPI.
Спроби контролювати все й одразу
Використовуйте теорію обмежень Голдратта — ремонтуйте тільки те, що поламано в цей момент. Як тільки ви полагодите це — наступні вузькі місця самі вас знайдуть.
Наприклад, у вас низкий рівень продажів, і ви вважаєте, що проблема в недостатній кількості вхідних запитів від клієнтів — а ось HR у вас просто відмінний.
Окей, налаштуйте маркетинг, роботу з Clutch, Quora — організуйте потік лідів. І, напевне, після другого-третього клієнта ви зрозумієте, що рекрутинг і утримання працюють жахливо. А якщо копнути ще глибше — виявиться, що є величезна проблема в комунікаціях з клієнтами і якості сервісу — тому замовники йдуть від вас до інших підрядників. Так, крок за кроком, і вибудовується системна робота.
«У нас все добре, тільки немає продажів» — ні, проблема не в продажах. Це якраз те, про що говорилося вище
Якщо є потік хоча б в 5 нормальних лідів на місяць, а продажів немає — то проблема на етапі пресейл. Вам не потрібно багато лідів — вам потрібно якісно працювати з існуючими.
Великі компанії ростуть не завдяки маркетингу і продажам — а через рекомендації та розширення акаунтів існуючих клієнтів.
Один інвестор розповів мені, по яким метрикам він оцінює аутсорс-компанії перед покупкою. Основний показник — Revenue Retention, рівень доходу від постійних клієнтів. Якщо у вас цей показник маленький, запитайте себе — чому? Де ваші довгострокові замовлення?
Yalantis і я, як його власник, теж проходили через ці помилки і на програмі Growth Factory Academy Master я буду допомагати СЕО IT-компаній побачити і виправити їх помилки.
Що чекає компанію, яка нічого не змінить?
- Зростання Yalantis зупинилося, коли в компанії було близько 100 людей. Ми кілька років не могли подолати цю межу. Деякі компанії зупиняються на етапі 20-50 працівників, а інші встигають вирости трохи більше.
- Касові розриви. Часто власники помічають проблему тільки на цьому етапі.
- Не було зростання по референсам і в акаунтах. Зрештою ми зрозуміли, що у нас поганий сервіс, і тому клієнти не затримуються. Тоді ж ми відмовилися від аутстафа — і пропустили кількох класних клієнтів, хоча їх спокійно можна було взяти та з часом переформатувати в аутсорс.
- Почалися системні кризи — ми розвивали потрібні компетенції тільки коли їх відсутність ставала критичною, і це нас сильно гальмувало.
Усвідомте якомога раніше — особисті обмеження створюють перешкоди для вашого бізнесу. Я часто бачу у своїй стрічці, як власники розповідають про свою крутість і діляться success story — при цьому їх компанія в 20+ осіб не росте вже протягом чотирьох років.
Я вчасно зрозумів, що проблема тільки в мені. Перше, що я зробив — перестав набирати замовлення зі стартапів і соціальних проектів і повністю сфокусувався на аутсорсі. Атмосфера стартапу надихає — викочувати фічі і радіти релізам легше, ніж будувати системну сервісну організацію і шукати компетенції.
Я став делегувати максимум повноважень тим співробітникам, які були готовими. Якщо ви будете альфою в компанії в усіх сферах — не чекайте, що у вас з’являться зірки.
Що ви можете зробити прямо зараз?
Почати складну, монотонну і нецікаву роботу над системною трансформацією компанії. Самостійно або в рамках програми Growth Factory Academy Master — з моєю допомогою і менторством.
У зростанні будь-якої компанії настає момент, коли старі практики вже не працюють, а нових ще немає. Звичайно, ваші співробітники будуть чинити опір — наочно поясніть їм, що і чому змінюється.
Якщо ви хочете вирости — потрібно масштабувати і пропрацювати всю організаційну структуру.
Потрібно знайти і найняти фахівців з досвідом роботи у великих системних компаніях. Не розраховуйте, що перше покоління таких працівників все налаштує. Ні, трансформація буде довгою. Але з 2-3 покоління команда запровадить поетапні процеси, буде бачити свої цілі і йти до них.
Ви відбудуєте роботу в акаунтах і почнете рости всередині проектів. Зростання проекту в 3-4 рази за 2-3 роки — це нормально і здійсненно.
Ви будете розуміти що, як і коли вам потрібно зробити, який шлях проходить новий клієнт, скільки лідів і яка команда вам потрібна для стабільного зростання. Тут й настане час метрик і KPI.
Сьогодні в Yalantis працює 300+ людей, і ми продовжуємо стабільно зростати на 40-50% в рік.
Якщо ви впізнали себе у цій статті та розумієте необхідність змін і систематизації вашої компанії — залишайте заявку на участь в програмі. Ми почнемо 1 березня — і протягом трьох місяців, до кінця травня, будемо трансформувати вашу компанію.
Не шукайте на сайті чіткої програми — я буду ментором всього трьох власників, шукати слабкі місця кожного, а значить і рекомендації будуть тільки індивідуальними.
Щоб стати учасником програми — залиште заявку на сайті.
Автор: Олександр Холодов, засновник сервісної IT-компанії Yalantis і ментор програми Growth Factory Academy Master
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
