Онбординг на удаленке: как мы адаптируем новых сотрудников

Основатель онлайн-школы английского EnglishDom Максим Сундалов в своей колонке для AIN.UA рассказывает, как компания адаптирует новых сотрудников, работающих на удаленке.

Каждый пятый новичок не задерживается в новой для него компании дольше 45 дней. Это статистика американского консалтинга OC Tanner за 2018 год. Люди уходят по разным причинам: не влились в коллектив, компания не оправдала их ожидания или слишком большая нагрузка в первые дни.

Уверен, что адаптация сотрудников на удаленке только усугубила ситуацию, ведь сейчас люди «приходят» в компанию, а по факту остаются дома возле компьютеров. Поэтому сейчас как никогда важно акцентировать внимание на первичную адаптацию или онбординг сотрудника — перекраивать прежние подходы и проявлять больше эмпатии. 

Расскажу, как мы это делаем в онлайн-школе английского языка EnglishDom. За время карантина мы увеличили штат, при этом 85% новичков прошли испытательный срок и работают с нами уже больше трех месяцев.

С какими проблемами мы столкнулись

У нас и раньше были удаленные сотрудники, но относительно мало — около 30% команды. С приходом карантина на удаленку перешли практически все. Если прежде удаленно адаптировали только новичков из маркетингового и PR-отделов, то теперь онбордить онлайн предстояло и HR-менеджеров, и финансистов, и менеджеров продаж — вообще всех.

Раньше как было: новый сотрудник приходит в офис, вы его встречаете, знакомите с командой, показываете рабочее место, даете инструкцию с функциональными обязанностями, он задает вопросы, и вы сходу отвечаете. Если в первые дни что-то непонятно, он может подойти к вам и все уточнить. На удаленке с этим возникли сложности.

Коммуникационная цепочка стала длиннее. Новый сотрудник чувствует себя обособленно, оторванным от коллектива. Первое время не знает, к кому обращаться, если возникают вопросы. Удаленно общается со своим руководителем и возможно двумя-тремя коллегами по рабочим вопросам. Но, чтобы в чем-то разобраться, ему требуется больше времени.

Мы ощутили нехватку хэндбука — книжки с полной информацией о компании. Она упростила бы адаптацию новичку и закрыла много вопросов, которые возникают по ходу, ведь в любой момент у тебя есть нужная информация. 

Я заметил, что новички делятся на две группы. Одни задают много вопросов и часто дергают своих руководителей даже по мелочам. Другие не задают вопросы вообще — боятся и стесняются. Это еще хуже, ведь сказывается на длительности их адаптации. Хендбук закрыл бы «боли» обеих групп.  

Удаленно сложнее оказывать психологическую помощь. Когда мы все были в офисе, ребята могли подойти к нам в любую минуту и проговорить все моменты, которые их беспокоят. На удаленке такие ситуации практически отпали: скорее всего, умалчиваются из-за неудобства коммуникации.

Что мы поняли про онбординг на удаленке

Когда новый сотрудник приходит в компанию, ему нужно давать максимально полную информацию о том, как у нас все устроено. Рассказывать о ценностях, принципах и целях, к которым мы стремимся. Но не стоит делать все сразу, чтобы новичок не утонул в море документов и сводах правил. Нужно постепенно погружать его в корпоративную культуру. 

Еще важный момент — коммуникация. Проблема удаленки — в отсутствии живого общения, поэтому все созвоны должны быть регулярными, качественными и нести определенную смысловую нагрузку. А еще с включенной камерой, чтобы был эффект присутствия.

Как сейчас устроена адаптация новичка в EnglishDom

У нас каждая команда — отдельное бизнес-направление. Поэтому во многом функции погружения нового сотрудника в атмосферу ложатся на лида, а HR-менеджеры дают необходимые инструменты для этого. 

В целом, онбординг сотрудника можно разбить на несколько этапов. 

Этап №1. Подготовка информации для новичка. Это делает руководитель за неделю до выхода сотрудника. 

Сюда входит:

  • Создание инструкции с обязанностями, где прописывается, что и как будет делать сотрудник, указаны ссылки на рабочие документы, чек-листы, FAQ и прочее.
  • Создание роадмапа — «дорожной карты» сотрудника, где указаны цели, задачи, метрики и KPI.
  • Создание рабочего документа сотрудника с таблицами, чек-листами, опережающими показателями, аналитикой.
  • Создание документа для введения в должность — с обязанностями, целями, условиями работы, контактами коллег, с кем нужно познакомиться, задачами на первые недели. Этот документ высылается заранее.

Этап №2. Знакомство с компанией и должностью. Длительность — 1-2 недели. 

Сюда входит:

  • Созвон с сотрудником в первый рабочий день, на котором мы проходимся по документам и инструкциям, отвечаем на возникшие вопросы, синхронизируемся по целям, задачам, метрикам, KPI на испытательный срок, обсуждаем первые задания. Это длится 3 часа.
  • Вторая онлайн-встреча на следующий день — для синхронизации, ответов на возникшие вопросы, знакомство со стратегией, выполнения первых заданий. Это длится 2 часа. 
  • Третья онлайн-встреча еще через день — также для синхронизации, ответов на вопросы и обсуждения первых заданий. Длится около часа. 
  • Четвертый созвон через несколько дней для получения обратной связи от сотрудника, возможно корректировки рабочих доков и роадмапа, заполнение рабочих документов, создание тайминга задач. Такая встреча также длится час. 
  • Пятая встреча для синхронизации по планированию задач на испытательный срок с детализацией помесячно и понедельно. При желании, можем даже прописать задачи на каждый час — зависит от уровня новичка и его запросов.

Также в первые две недели мы знакомим нового сотрудника с нашей корпоративной культурой. Он получает чек-лист с тем, что ему предстоит сделать за это время. Чтобы проще ориентироваться, все задачи разбиты по дням. 

Например, в первый день нужно прочитать Culture Book, настроить почту, войти в рабочий Skype, оформить профиль в Slack и представиться коллегам. Дальше —  ознакомиться с базой знаний EnglishDom, изучить инструкции по Trello и Google Calendar, установить полезные расширения для Google Chrome.


За счет того, что задачи разбиты по дням, на нового сотрудника не сваливается сразу миллион тасков — он видит план и понимает, что мы искренне пытаемся помочь ему с первой нагрузкой, разбив ее на две недели. Ребята говорят, что наличие такого плана успокаивает.

В целом, в этом чек-листе новичка собрана информация для полного погружения: структура и ценности компании, правила этикета в Slack, куда писать о выходных и отпусках, как работать с документами, графики и расписания — все, что нужно знать для общего представления о работе.

Также в первые недели новый сотрудник знакомится с экосистемой продуктов EnglishDom и, главное, проходит вводный урок в цифровом учебнике с преподавателем. Наш продукт сложно понять на словах — нужно прочувствовать вау-эффект и вдохновение лично. Только самостоятельно проникнувшись нашей атмосферой и настроем их легко передавать клиентам.

Этап №3. Испытательный срок. Длительность — 1,5 месяца. 

Сюда входит:

  • Подключение сотрудника к еженедельным онлайн-митингам, знакомство с командой. Во время созвонов каждый сотрудник называет пять своих достижений за прошлую неделю и пять задач на текущую неделю. Также здесь обсуждаются сложности, которые возникают в работе, и способы их устранения.
  • Индивидуальные созвоны с сотрудником: 2-3 раза в неделю по 1,5-2 часа. Здесь мы обсуждаем все: от задач и фидбека, до общих впечатлений от работы и команды. Задача лида — дать сотруднику возможность почувствовать себя частью коллектива.
  • Встреча по подведению итогов первого месяца: проходимся по роадмапу, сверяемся по целям, задачам, метрикам, KPI, смотрим аналитику.
  • Встреча по подведению итогов второго месяца и испытательного срока в целом.
  • Ближе к концу испытательного срока или в начале самостоятельной работы проходит welcome meeting, который по очереди проводят лиды команд. Ведущий встречи знакомит новичков между собой и рассказывает о ценностях компании.

Этап №4. Самостоятельная работа

Сюда входит:

  • Планирование работы по направлению поквартально.
  • Еженедельные индивидуальные онлайн-встречи с сотрудником, где мы сверяемся по задачам, метрикам, KPI. Стараемся уложиться в 1,5 часа.
  • Ежемесячный созвон с подведением итогов работы за месяц — смотрим аналитику, синхронимся по взаимодействию и обсуждаем три вопроса: что получилось хорошо, что не получилось, как можно сделать лучше. 
  • Создание personal development plan (PDP) сотрудника с анализом знаний, навыков, умений, сильных и слабых сторон, прописываем дополнительные книги и курсы для обучения, потому что мы заинтересованы в профессиональном росте каждого коллеги.

Что получается в итоге  

Адаптировать новых сотрудников удаленно — сложнее. Есть риск, что они не поймут корпоративную культуру, не вольются как следует в коллектив и не будут ощущать себя частью большой команды. Но и такой онбординг можно сделать человечным, если приложить к этому больше усилий. 

Мы сделали упор на качественные созвоны, четко прописанные роадмапы и чек-листы с планом задач. И поняли, что это работает: 85% ребят, которых мы онбордили онлайн, прошли испытательный срок и ощущают себя полноценной частью команды.

Автор: Максим Сундалов, основатель онлайн-школы английского EnglishDom

Источник: ain.ua

Читайте также

Вверх