Михаил Токовинин — об ошибках предпринимателей и том, что нужно для развития проекта в США.
Михаил Токовинин со школьных лет пытался заниматься предпринимательством — перепродавал технику, делал сайты на заказ и тюнинговал машины. Но проекты не приносили прибыль. В 2004 году он попытался вновь — запустил веб-студию Qsoft. Компания оказалась успешной — через несколько лет в ней работали уже 50 сотрудников.
В 2012 году Токовинин вместе с партнёрами Егором Ковальчуком, Сергеем Голованевским и Денисом Митрофановым основал amoCRM — онлайн-систему учёта клиентов и сделок для отдела продаж.
По данным «Контур.Фокус», в 2017 году чистая прибыль компании составила 147,6 млн рублей.
О падающих и растущих рынках
Недавно вы рассказывали про свой первый опыт управления компанией. Как в 22 года вы попали на должность управляющего?
В любой структуре всегда есть дефицит управляющих кадров. В компанию я попал системным администратором. Затем дорос до руководителя отдела, потом мне доверили отдел чуть больше.
В 2000 году владелец компании инвестировал в сеть видеопроката «Видеомаркет». Тогда она состояла из 12 точек проката и двух компьютерных клубов. Он купил эту сеть, но она не приносила денег, даже наоборот. Однажды он разозлился и захотел навести порядок. Меня поставили временно разбирать дела, собираясь найти нормального директора, но этого так и не произошло.
У собственника был запрос: требую реформ. И я начал реформировать.
Что начали делать?
Начал совершать основные ошибки: увольнять, переназначать, ломать тонкие связи в коллективе. Коллектив состоял из 100 человек, и я не знал, какие там связи, кто на кого равняется, кто кого слушает, считает начальником. Из-за этого потерялись торговые связи с контрагентами: был у сотрудника договор с агентом, ты его уволил и сотрудничество потерял.
Это был урок. Я понял, что в первые два месяца наворотил лишнего. Особенно это касается увольнения людей. Вот показалось тебе, что сотрудник плохой и вообще — вор и прохиндей. Увольняешь его, а потом оказывается, что на нём вся компания держалась.
В конечном счёте дела в компании шли плохо не потому, что кто-то был вором и прохиндеем, а потому, что рынок видеопроката падал.
Я проработал там два с половиной года, и это оказался полезный менеджерский опыт. До этого я шесть раз пытался сделать разный бизнес, но все попытки провалились. Сразу после видеопроката я основал Qsoft, и всё получилось.
Один из больших пластов опыта — работа на падающем рынке. Растущей компанией может управлять любой дурак. Растущий рынок прощает любые ошибки. Только падающий рынок и падающая компания по-настоящему закаляют тебя как менеджера, потому что приходится искать неординарные ходы.
Рынок видеопроката падал, и единственное, что возможно было сделать, — всё закрыть и, пока не поздно, продать в регионы: у нас были лицензионные кассеты. Это я сейчас понимаю.
Второй опыт — прежде чем искать причину внутри в компании, нужно посмотреть на внешние факторы. Внешние факторы доминируют в бизнесе, а внутренние процессы вторичны.
Почему основатель этого не понимал?
Он был владельцем, а не основателем.
Когда ты находишься в моменте, сложно разглядеть падающий или растущий рынок. Это потом мы все задним числом умные.
Тебе кажется: ну есть же постоянное желание людей отдыхать и смотреть кино. Это же константа! Куда денется это желание? Но тогда начали строить кинотеатры. Мы подумали: ничего, спрос немного упадёт, ну придут DVD-диски вместо кассет. Так и случилось, только пришли не DVD-диски, а пришёл интернет.
Ещё одна причина — ни один рынок не умирает до конца. Посмотрите, например, на рынок печати фотографий — он же не умер, просто уменьшился.
Когда ты внутри рынка, твой взгляд искажается. Думаешь, ну всего-то в мае выручка чуть-чуть меньше, чем в апреле. И вообще в этом году чуть-чуть ниже, чем в прошлом. Но это же совсем чуть-чуть, не так уж и важно. Это же очень медленный разворот. Когда находишься в самом начале падения — разглядеть это очень сложно.
И сейчас есть много падающих рынков, а люди ходят на работу в офис и не видят этого. Им кажется, что причины в том, что кто-то плохо работает или где-то в компании злодеи завелись.
Но даже на падающем рынке кто-то может начать расти — просто забирая долю конкурентов. Но это стоит титанических усилий.
Со стороны виднее, падающий рынок или растущий. Например, кальянные — это растущий рынок или падающий? Я не курю кальяны и не понимаю, что это такое, но попробуй оцени — входит в моду или выходит?
А вам как кажется? Мне кажется, спрос на кальяны падает.
Мне тоже так кажется. Растёт спрос на ЗОЖ, и по идее должны падать кальяны. Но уверяю, когда ты сидишь в кальянной, то этого не осознаёшь: вокруг люди, валит дым.
Собственник не осознавал, что это падающий рынок и его не спасти. И даже когда я пришёл к нему через два с половиной года и рассказал об этом, он обиделся и долго со мной не общался.
Он вас уволил?
Я сам сказал, что увольняюсь, потому что делать в компании было нечего. Единственное, что ему предложил, — выйти из этой истории максимально красиво и с минимальными убытками для собственника.
Бесспорно, там была и моя вина — как неопытный руководитель я нанёс много вреда. С другой стороны, я ускорил процесс гибели бизнеса, и это было хорошо — умирающий проект сосёт много денег.
О первом успешном бизнесе
Вы говорили, что и прежде пытались развить какой-то бизнес. Что это были за проекты?
Полно разных. Сначала стандартные варианты «купи-продай», затем сайты, но они не зашли, потом услуги для автовладельцев — тюнинг машин, автозвук. Всё было ерундой. У меня было многих идиотских идей, как и у любого начинающего предпринимателя.
Уже после «Видеомаркета» мы с партнёром снова попробовали создавать сайты, и всё получилось. При этом, будучи директором «Видеомаркета», я настолько привык к зарплате, что хотел снова устроиться на работу по найму.
Попытался устроиться в «Студию Артемия Лебедева», но меня не взяли. А потом предложили место в автомобильной компании с хорошей зарплатой — около $3000. Но при условии, что я полгода отучусь в Германии, а затем вернусь и три года отработаю на компанию по контракту. Если не отработаю — должен вернуть какую-то сумму.
Я шёл из их офиса и думал, что боюсь начать своё дело, потому что у меня нет стартового капитала. С другой стороны, если не пойду к ним на работу, то эти несколько лет моего времени и есть мой стартовый капитал. И я всё-таки решил ещё раз попробовать открыть компанию — Qsoft.
Нам дали место от видеопроката, мы с партнёром сели и с утра до вечера играли в стратегии по сети. И так каждый день — мы приходили, разговаривали разговоры, а потом садились и играли.
Почему так?
Придумывали отговорки для самих себя. Надо было сделать сайт, а то что мы за компания без сайта? Затем заключить какие-то партнёрства, сделать какое-то портфолио…
Так прошло полгода. Затем пришёл мой партнёр и сказал, что у него закончились сбережения и нужно или начинать что-то делать, или искать работу.
Мы поняли, что у нас ничего нет и нужно продавать в холодную. Но сами делать холодные звонки не хотели и наняли девушку. Естественно, она ничего не продала.
Тогда мы купили диктофон, чтобы записать её разговоры и послушать, что же она людям говорит и как продаёт.
Разговор был такой:
— Здравствуйте, сайт не хотите?
— Нет.
— Спасибо, до свидания.
Девушка обзванивала безумное количество контор в день. При этом, когда люди отвечали ей, что хотят сайт, она также благодарила их и клала трубку. Ей было всё равно.
Мы поняли, что никто не сделает нас успешными, кроме нас самих. Так не бывает.
Нельзя дать денег человеку и сказать: «Сделай меня богатым!». Нужно самим.
И я сел, начал звонить сам. Все первые продажи были сделаны именно так. Это было в 2004 году.
Сначала мы продавали сайты по $300. Тогда успешные веб-студии уже работали — и Лебедев, и Actis, и Defa существовали много лет. Мы были аутсайдерами.
Это характеризует нас как бездарных предпринимателей: в 2004 году Марк Цукерберг уже запустил Facebook, а мы сайты по жёлтым страницам продавали.
Работали на грани фола: продавали сайт за $300, при этом его себестоимость для нас выходила $500. Выживали только за счёт того, что сразу же продавали следующий сайт.
Мы начали поднимать чеки просто потому, что иначе бы не выжили. Сначала цена сайта была $300, затем $500, после — $900, $2000.
Затем, естественно, были взлёты и падения — первые сотрудники, увольнения, кассовые разрывы.
Какие именно проблемы?
Да такие же, как и у всех. Сотрудник не работает или, наоборот, слишком хорошо работает. Хорошие сотрудники деятельные, иногда это становится токсичным. Однажды один из таких подбил наш коллектив уйти и открыть свою компанию.
И вот потихонечку, сидя в Москве, в подвале жилого дома в 15 минутах на троллейбусе от метро «Сокол», мы развивались. Самая большая загадка — как нам удавалось нанимать людей, сидя в таком непрезентабельном месте.
А ты попробуй нанять человека, когда сидишь в подвале без вентиляции.
А люди — это очень важно для бизнеса. Научиться строить команду в подобных условиях — уже половина успеха.
Затем бизнес развивался как по накатанной. С 2004 года мы ни разу не падали в выручке. В 2009 году запустили amoCRM. В 2012-м я перестал заниматься сайтами и полностью переключился на amoCRM.
О сотрудниках
Вы же сами нанимали сотрудников? Как думаете, почему люди шли к вам?
Люди разные: кто-то хочет оказаться винтиком в стабильной системе вроде «Сбербанка», но быть уверенным в послезавтрашнем дне. А кому-то важно быть в маленькой сплочённой команде. Часто это были, конечно, молодые люди с амбициями.
Главное было — найти своё ценностное предложение и донести до человека, что хорошего ты можешь ему дать, несмотря на все минусы, в том числе и плохой офис.
И какими были ваши плюсы?
Мы были готовы возиться с начинающими специалистами. А у нас работали опытные программисты, не кто попало. Чуть позже мы стали показывать рост и говорили об этом потенциальным сотрудникам: пока нас мало, но мы станем больше и у вас есть возможность присоединиться к нам на старте.
И мы никого не обманули: двумя нашими партнёрами из amoCRM стали сотрудники, которых мы приняли в 2006 году. Одного наняли как начинающего программиста, а второго — как начинающего контент-менеджера. Контент-менеджер был нашей самой низкой должностью, этого человека даже некуда было посадить.
Представляю эту историю успеха: из контент-менеджера в совладельца amoCRM.
Он хотел стать разработчиком, начинал с HTML-вёрстки и рассказал, что пока ничего не умеет, но готов делать самые простые вещи. А затем он рос как специалист — стал фронтенд-разработчиком, затем бэкенд-разработчиком, потом тимлидом, а вскоре у нас появился небольшой отдел, и он смог проявить себя как менеджер.
О трудностях предпринимательства
Вы пытались заниматься бизнесом ещё со школы. А в чём заключалась потребность? Ведь у вас была неплохая карьера, зарплата.
Предпринимательство — это как болезнь или ген. Люди делают бизнес не от большого ума, а потому что не могут по-другому. Причём в большинстве случаев это делает людей несчастными и разрушает им жизнь. Большинство так называемых предпринимателей заканчивают плохо. Не потому что долги, банкротство… Это ещё не страшно.
А что страшно?
Страшно, когда у них микробизнес на всю жизнь. Который приносит меньше денег, чем зарплата, не даёт никаких социальных защищённостей и никакого карьерного роста.
Для большинства предпринимателей это недуг на всю жизнь. Единицам повезёт, и бизнес будет приносить больше, чем обычная зарплата.
На самом деле работать в найме — круто, это свобода. Многие думают, что предпринимательство это свобода, но совсем наоборот. Предприниматель не может уволиться, перестать работать, улететь в Таиланд и так далее. У меня, видимо, такая же травма, поэтому я зачем-то старался что-то сделать.
Когда мне было лет 20, у моих ровесников уже появлялись нормальная работа и машины в кредит. А я всё пытался продать кому-то какие-то колонки. Это был позор. На встречах одноклассников всегда старался не рассказывать, чем занимаюсь.
Я точно был беднее всех лет до 30.
Сейчас на встречи одноклассников ходите?
Нет. Но опять же, то, что со мной случилось, — это везение. Большинство плохо заканчивают.
Даже если смотреть по рынку разработки сайтов. В России около 6000 студий разработки сайтов. Из них нормально зарабатывают 50. У остальных — доход на уровне нормальной зарплаты.
А нормальная зарплата это какая?
По Москве — около 100 тысяч рублей, я так для себя определяю. Для регионов, наверное, 70 тысяч рублей.
Штурмануть эту сумму не так сложно, она в Москве вполне достижима. Банально: тебе будут давать ипотеку или кредит.
У меня были счета в банках, на них лежали немаленькие деньги, не пара миллионов рублей. А мне давали кредит на 15 тысяч рублей. Но вот так работает банковский скоринг. Из-за этого не мог за границей взять машину напрокат — нужна была кредитная карта, которой у меня не может быть.
Почему банковский скоринг так работает, тоже понятно. Предприниматели в большинстве своём люди не умные. Умные все в науке.
Когда у предпринимателя случается кассовый разрыв, он начинает покрывать его потребительскими кредитами. А когда маленький бизнес скатывается в кассовый разрыв — это последнее, что нужно делать. Поэтому банки цинично настроены — если вы генеральный директор компании, то кредиты не давать.
О том, как важно уметь распределять прибыль
Вы тоже первое время буквально жили в своей конторке в подвале?
Конечно. Я долго ничего не зарабатывал — всё же в бизнес нужно.
Я долго платил себе зарплату, и она была далеко не самой высокой в компании. Множество сотрудников получали больше меня. И если во время переговоров с ними я пускал в ход аргумент: «Ну ты же зарабатываешь больше меня», можно было получить ответ: «Так ты сам дурак».
Для меня было испытанием научиться зарабатывать для себя. Ведь если компания — любимое детище, хочется всё в него вкладывать. Заметные деньги я увидел только в 2008 году, а первые четыре года ничего не зарабатывал. Хотя бизнес развивался хорошо, у нас работало 50 человек, мы снимали офисы, делали ремонт и так далее.
А ещё, чтобы сотрудникам было приятно, купить кофемашину за 300 тысяч рублей, а дома пить Nescafé. Типичный портрет предпринимателя. Я был точно таким же.
Вы так говорите, будто это было вашей ошибкой. Но ведь благодаря этому вы пришли к тому, где находитесь сейчас.
Конечно, это была ошибка. Я пришёл к тому, что имею, поскольку осознал её и начал делать по-другому.
Есть два глобальных подхода: классический и инвестиционный. Инвестиционный бизнес предполагает большое вливание средств, жжём больше, чем зарабатываем, строим на продажу и так далее. В России он практически не работает: не развит венчурный рынок.
Нужно строить бизнес по классической модели, чтобы он генерировал прибыль. А дальше, если ты всё реинвестируешь, при малейшем кризисе рискуешь разориться. У компании должен быть запас денег на всякий случай.
Осознанно — это не переложить из лотка в лоток, а забрать прибыль, подержать её в руках и направить, куда посчитаешь нужным. Нужно осознать, что не «фирма платит», а ты платишь. Это твой кошелёк.
Если не познать эту философию, останешься наёмным сотрудником в своей же компании.
Когда вы это поняли?
Когда начал держать деньги в руках.
Как так получилось? Случайно?
Кризис 2008 года. Мы реинвестировали в развитие компании, а во время кризиса испугались, что дело рухнет и мы останемся ни с чем. И тогда решили, что нужно откладывать на чёрный день. Сформировали резервный фонд. Когда он стал достаточно большим, решили откладывать деньги себе. Но ни в коем случае не тратить, а то вдруг конторе потребуется.
И только через некоторое время, подержав деньги в руках, я понял, что не хочу отдавать их обратно. Так и научился.
Это очень важно, это не зарплата, а прибыль. Некоторые предприниматели просто назначают себе высокую зарплату. Но они лишь высокооплачиваемые наёмники в своём бизнесе.
Про инвестиции и бизнес-конференции
В США модно жить на инвестиционной модели. Например, Uber — убыточная компания, но все льют в неё деньги. По-вашему, это правильная модель? Так вообще можно или это не бизнес?
Во-первых, в США около 40 млн компаний, и я уверен, что 99,9% из них — самый классический бизнес. Во-вторых — так можно, но надо понимать, что в конечном счёте есть где-то лох, который за всё это заплатит.
Огромный инвестиционный рынок, много неквалифицированных инвесторов, которым легко продавать всё.
Сидит американский пенсионер, и у него $1 млн сбережений. Он хочет часть своих сбережений разместить в высокорисковых акциях. Конечно, он мог бы купить акции какого-то мутного аргентинского агрохолдинга, но ничего про него не понимает. А тут есть красивая компания Facebook, о которой он точно слышал.
Биржа позволяет конвертировать популярность в деньги. И огромное количество частных инвесторов позволяют построить большую венчурную машину, которая накручивает деньги за счёт популярности. Пофигу на твои показатели, лишь бы каждый пенсионер слышал о том, что скоро ты полетишь на Марс и всех победишь.
А дальше ты, может, проскочишь и станешь как Apple, вполне себе cash cow, а может, не проскочишь, как Groupon. Проскочишь, как Google, или нет, как Yahoo. А может быть, сначала проскочишь, а потом нет. Кто знает. Это неважно, потому что акции проданы и всё хорошо.
А вы сами покупаете акции?
Был период, увлекался. Но фондовый рынок это история про азартные игры или инсайд. В США инсайд вроде как запрещён, а в России нет.
Сейчас делаете какие-то новые компании?
Да, пробуем новые проекты. Но опять же, я не очень рисковый человек и предпочитаю оставаться поближе к своим компетенциям. Так больше шансов на успех.
Понятно, что всегда хочется большего. Есть две тактики: либо твой текущий бизнес станет второй Google, либо надо остановиться и сделать другой бизнес, который станет второй Google. При этом никто не знает, какая тактика правильная. Можно играть сразу в обе.
Опять же, есть разные позиции. Я не инвестор и не умею инвестировать. Несколько раз пробовал вкладывать деньги в стартапы — полный провал. Поэтому предпочитаю всё делать сам.
Вкладывать деньги тяжело. Многие люди говорят: «Были бы у меня деньги, я бы стал инвестором». Они просто не понимают, о чём говорят.
В какой-то момент вы увлеклись организацией бизнес-конференций. Меня это удивляет: вы человек дела, вы не продаёте воздух. Зачем это всё?
Ну мы и конференции делаем бесплатные. Они ничего, кроме убытков, нам не приносят.
Это рекламный проект. Ничего оригинального — весь b2b-бизнес продаётся через конференции.
Это просто выгодно для развития бизнеса. Другой вопрос в том, что эти деньги мы могли потратить на рекламу на телевидении или делать рассылки, как Ильяхов.
Мы начали масштабировать то, что у нас получилось — конференции. Изначально у нас не было мыслей о том, что мы будем собирать стадионы. Казалось, это просто невозможно.
Помню, «Бизнес Молодость» собрала три тысячи человек то ли в Киеве, то ли в Санкт-Петербурге. Тогда казалось: «Вау!». Сейчас для нас это вообще не показатель. Получается, проект эффективный, развиваем.
Что именно получается? Я так понимаю, конференции — это для продаж.
Всё не так тривиально. Конференции нам много чего дают.
Когда ты пишешь софт, то всегда получаешь очень разную производительность. Одна и та же команда может сделать один и тот же продукт за неделю, а может и за месяцы. Так устроены люди. Это зависит от мотивации менеджеров, заказчика, в общем, непонятно.
И когда ты предлагаешь команде: «Ребята, давайте запилим функцию». Её начинают месяцами делать. А если у компании есть публичные релизы, всё начинает работать гораздо быстрее. Очень эффективно и производительно. У всей команды появляется мотивация договориться и быстро найти решение проблем, потому что есть несдвигаемая дата — на конференции будет релиз.
Это для нас и большой кадровый проект. Мероприятия — удобный тип проектов для воспитания менеджеров проектов. Несдвигаемая дата, всё понятно и ёмко. Помогает во всём, кроме непосредственно продаж.
Если вы хотя бы раз были на Amoconf, то обратили внимание — там нельзя купить amoCRM. Мы ищем партнёров, с которыми можно делать разные интеграции. Но не продавать.
И для нетворкинга, наверное?
Нетворкинга на Amoconf мало. Формат не тот. Ценность нетворкинга сильно преувеличена. Многие бегают и кричат: «Хочу нетворкинг!» А что это значит? Со всеми перезнакомиться?
Но есть люди, которые не знакомятся с незнакомцами, не подходят и не говорят: «Привет, меня Вася зовут». Я так делал, когда мне было шесть лет. Сейчас я так не могу.
Есть 5% отморозков, которые ко всем пристают. Вот у них нетворкинг. Но остальные люди на конференциях сидят и слушают доклады. Нетворкинг похож на холодные продажи. Довольно глупо приставать к людям на конференциях и говорить: «Привет, меня зовут Коля, я делаю сайты».
Источник: О Бизнесе
Самые актуальные новости - в 
