Курс на 200 млн подписчиков: как создавалась «контент-машина» Netflix

В сентябре 2020 года сооснователь Netflix Рид Хастингс выпустил книгу No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention («Никаких правил. Уникальная культура Netflix»), которая стала бестселлером на Amazon.

К публикации книги AIN.UA подготовила перевод.

История Рида Хастингса до Netflix

Уилмот «Рид» Хастингс родился в 1960 году в Бостоне, штат Массачусетс, в 1981 поступил на службу в Корпус морской пехоты США, чуть позже перейдя в Корпус мира. Параллельно с военной карьерой Рид занимался образованием – в 1983 году он заканчивает Боудин-колледж и до 1985 года преподает высшую математику в Свазиленде.

Отслужив, Хастингс решает продолжить образование – и, хотя по его же собственному признанию, он не смог поступить в Массачусетский технологический институт, в не менее престижный Стэнфордский университет молодого человека приняли. В 1988 году Рид получает степень магистра компьютерных наук.

После окончания Стэндфордского университета Хастингс работал в IT-компаниях и придумал Purify — сервис для разработчиков, который автоматически находил ошибки в коде. В 1991 году Хастингс основал Pure Software.

Компания удваивала выручку в течение четырех лет, в 1995 году провела IPO. Она могла позволить себе покупать другие стартапы, но с ростом начались проблемы. Новые сотрудники не приживались и создавали внутри Pure свои правила и культуру.

Хастингсу приходилось идти на компромисс при найме, выбирая не лучших профессионалов, а средних клерков, и заниматься микроменеджментом: куда бы он ни пошел, он спрашивал, чем занимаются работники, и предлагал помощь.

В 1996 году Pure купила компанию Altria. Но ее программы работали плохо, и руководители, вместо того, чтобы поработать над продуктом, начали обвинять клиентов. И через год Хастингc продал Pure Altria компании Rational Software — сделка оценивается в $700 млн.

Хастингс был недоволен: если в первое время Pure была открытой, то по мере роста перестала идти на разумные риски и даже начала разрабатывать политику защиты от ошибок.

«Pure закончилась тогда, когда начала продвигать людей, отлично умеющих действовать в соответствии с правилами. Креативные бунтари разочаровались и ушли», — сетует Хастингс.

Ему вторит коллега Раймонд Пек: «Мы построили нечто удивительное, а потом под влиянием рынка и неспособности продолжать нашу культуру, это было разрушено».

После ухода из Pure Хастингс занимался сразу несколькими проектами, например образовательными, и Netflix был лишь одной из затей.

От аренды DVD до стриминговой платформы

Однажды Рид и Марк заметили на рынке видеопроката свободную нишу, связанную с неудобством существующих салонов и сервисов. Задумавшись над этим, будущие основатели Netflix принялись за создание более удобного метода проката фильмов и сериалов.

Сервис запустился в 1997 году и рассылал DVD по почте вкладывая их в конверты красного цвета, которые позже стали отличительным стилем компании. Получать диск по почте было удобнее, чем идти в салон и брать его в аренду вживую – это и стало конкурентным преимуществом компании.

По словам Рэндольфа, сначала компания зарабатывала большую часть своих денег на DVD. Но это поставило молодой стартап на путь возможного столкновения с Безосом из Amazon. 

Вместо этого спустя пару лет компания перешла на модель подписки: клиенты могли брать в прокат до трех фильмов за раз, не беспокоясь о дате возврата или штрафах за просрочку платежа.

Но такая бизнес-модель оказалась убыточной, и Netflix едва не продался за $50 млн главному конкуренту — сети проката Blockbuster с годовой выручкой в $5 млрд.

Рэндольф вспоминает, как летел с Гастингсом в Даллас, чтобы попытаться убедить генерального директора Blockbuster Джона Антиоко купить Netflix за $50 млн. Глава гиганта домашних развлечений категорически отверг эту идею. 

После перезагрузки в 2001 году бизнес Netflix начал расти сам по себе, собрав $82,5 млн за счет первичного размещения акций в 2002 году. Это превратилось в очень хороший бизнес, поскольку подписчики стали выбирать DVD из обширной библиотеки Netflix. 

Netflix успешно пережил крах доткомов, после которого американцы начали чаще смотреть фильмы на DVD. А в 2007 году широкополосный интернет предоставил возможность потоковой передачи видео. И Гастингс начал вкладывать деньги и инженерные ресурсы в развитие этого направления – и не прогадал.

Netflix никогда не станет YouTube

В новой компании предприниматель хотел избежать бюрократических проблем Pure и сохранить открытость. Он избегал крупных поглощений и старался не идти на компромиссы при найме — даже если это приводило к судебным искам за переманивание топ-менеджеров, пишет Bloomberg.

Хастингс придерживается нескольких общих принципов:

  • Netflix не продает рекламу.
  • Netflix не полагается на пользовательский контент, а создает его внутри компании.
  • Netflix не отвлекается на второстепенный бизнес: игры, музыку, тематические парки.
  • Единственная цель — привлечь как можно больше подписчиков.

«У компании очень долгосрочная стратегия: она сосредоточилась на росте, предполагая, что он приведет к высокой рентабельности», — считает медиаменеджер и инвестор Петр Чернин.

И все же такой подход не уберег сервис от проблем. Хастингс называет самой большой ошибкой в истории Netflix решение выделить бизнес по прокату DVD в отдельную компанию Qwikster — чтобы максимизировать прибыль от стриминга. Дело было в 2011 году.

Эта идея стоила Netflix миллионов подписчиков, а акции компании упали более чем на 75%. В конечном счете от Qwikster отказались, и DVD остались на Netflix.

На совещании руководителей Хастингс со слезами на глазах извинялся за ущерб, а десятки менеджеров признались, что сомневались в Qwikster, но держали свои опасения при себе.

После этого Хастингс ввел практику активного поиска «инакомыслия» перед запуском новых инициатив. Но один из бывших руководителей описывает «культуру страха» в такой рабочей среде, где все «отрываются друг на друге».

Затем сервис сделал ставку на собственный контент — несмотря на насмешки боссов крупных студий, которые не рассматривали Netflix как конкурента и упускали возможность выйти на рынок стриминговых видеосервисов.

Пренебрежение конкурентов

«Ну представьте, сумеет ли албанская армия захватить мир. Не думаю», — иронизировал над Netflix исполнительный директор Time Warner Джефф Бьюкс в интервью The New York Times 2010 года.

«В критический период с 2010 по 2015 год Бьюкс считал интернет бессмысленным, а цены — нелепыми, из-за чего он игнорировал [стриминг], пока не стало слишком поздно», — отмечает Хастингс. По его словам, у него до сих пор остались жетоны албанской армии, он носил их для мотивации.

В 2011 году Netflix выпустил собственный сериал «Карточный домик», который обошелся в $100 млн.

«В индустрии это называли переплатой за контент, но Netflix понимал, чего он стоит и к чему он стремится», — отмечает гендиректор Tinder Джим Ланзоне, в то время он был директором CBS по цифровым технологиям.

Число подписчиков Netflix за десять лет превысило 150 млн, сейчас их более 182 млн.

«Изменение курса связано с инвестициями и рисками, которые могут снизить маржу в этом году. Цена акций может упасть вместе с этим. Какой руководитель пойдет на это?» — задается вопросом Хастингс в своей книге.

Поэтому, в отличие от голливудских руководителей, бонусы которых привязаны к операционной прибыли, Хастингс гарантирует, что топ-менеджеры Netflix не потеряют деньги, если рискнут.

Пандемия — золотое время Netflix

Пандемия стала стресс-тестом для Netflix, который проявил силу компании: если производство сериалов и фильмов в США остановилось, то международная «контент-машина» Netflix — нет.

Большую часть 2010-х годов Хастингс потратил на развитие сервиса по всему миру, включая создание материалов для местной аудитории. Поэтому съемки довольно быстро возобновились в Исландии и Южной Корее, а команды сценаристов и аниматоров могли работать удаленно.

Конкуренты Netflix из-за пандемии лишились флагманских продуктов для запуска: не состоялись воссоединение «Друзей» для HBO Max и летние Олимпийские игры в Токио, на которые надеялась CNBCUniversal с Peacock. Netflix же продолжал выпускать собственный контент.

С начала пандемии сервис ежемесячно прибавляет около 1 млн подписчиков в США и Канаде и около 2 млн подписчиков на международном рынке. По данным Parks Associates, Netflix охватил 56% домохозяйств США.

У Disney, одного из главных конкурентов Netflix, сейчас суммарно 100 млн подписчиков на трех сервисах: Disney+, ESPN+ и Hulu. По примеру Netflix компания начала инвестировать в рискованные проекты: потратила $75 млн на мюзикл «Гамильтон».

За пять месяцев работы Disney+ получил 50 млн подписчиков — за счет объединения на сервисе брендов Disney, Pixar, Marvel и Star Wars. Netflix же для этого понадобилось семь лет.

Сейчас Хастингс сосредоточен на том, чтобы добраться до отметки в 200 млн подписчиков: для этого Netflix все больше инвестирует в создание контента на региональных рынках. Например, на создание видео для индийского рынка до конца года компания потратит $400 млн.

«Я уверен, наша культура поможет лучше привлекать зрителей и выигрывать у HBO или Disney. Потому что у них очень много внутренних процессов, которые их замедляют», — говорит Хастингс.

Переход из Кремниевой долины в Голливуд

Постепенно Netflix превращается из технологической компании, возглавляемой разработчиками, в развлекательную — среди ее сотрудников тысячи людей из голливудских студий.

Из-за этого случаются противоречия. Инженеры для продвижения фильмов предпочитают алгоритмы, а голливудские руководители — рекламные щиты и вечеринки.

Хастингс говорит, что любое напряжение разрешается в пользу Голливуда, а не Долины. В июне 2020 года он объявил: его заместитель Тед Сарандос будет со-генеральным директором. Это отражает изменения в компании: если Сарандос еженедельно навещал разработчиков из Долины, то теперь Хастингс так же ездит Лос-Анджелес.

Хастингс отвергает опасения, что постепенно уходит из компании, и подчеркивает, что в ближайшее время никуда не денется. Но и признает, что работа в Netflix «не будет вечной», приводя в пример Билла Гейтса и Microsoft.

«В Microsoft по-прежнему остается многое от Билла, есть много доказательств тому, что в компании можно оставить большой след на долгое время», — заключает Хастингс.

Источник: ain.ua

Читайте также

Вверх