Нетолерантность к убыткам
Одна из причин провала огромного числа смузи-стартапов — менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут.
Такие проекты просто проедают вложенные деньги. Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс.
Но там свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка требуется больше времени и ресурсов.
В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего им сказки.
Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки.
У председателя правления банка Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта.
Я абсолютно не толерантен к убыткам и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании — чистая прибыль.
Стабильность команды
Основатель Amazon Джефф Безос, книгу про которого The Everything Store я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров.
То из Google, то из Walmart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Walmart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели.
Я, хоть и пожил в Сан-Франциско, по культуре человек русский, предпочитаю семейственность. Считаю, что менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно.
Мне нравится работать с людьми, когда я их давно знаю, понимаю и чувствую.
Горжусь тем, что из топ-20 15 человек работают в банке более 10 лет, а из топ-10 сотрудников — восемь человек.
Мне кажется, стабильность в команде — залог успеха. Но, возможно, это и мое слабое место как предпринимателя.
Личные качества первичны
При наборе команды я в меньшей степени смотрю на профессиональные качества, а в большей — на человеческие. Технические детали можно изучить за пару дней, а интеллект, блеск в глазах, амбиции, желание стать первым — от природы. Я могу сразу распознать лучших людей.
Когда в 2006 году собеседовал 25-летних Артема Яманова (стал старшим вице-президентом) и Станислава Близнюка (операционный директор), с самого начала понимал, что у них огромный потенциал.
Не ошибся нисколько, больше 10 лет они прекрасно работают.
Помню, как нанимали будущего вице-президента Кирилла Боброва. Неформал с огромной копной рыжих волос, в кроссовках и рваных джинсах.
Сразу понятно: может заниматься интернет-привлечением. А если бы пришел человек в костюме и галстуке, с умным лицом, я бы его и не взял.
В 2017 году мы наняли двух ключевых менеджеров в «Тинькофф Мобайл» с опытом в Yota. Сразу понял, что они крутые, и вряд ли ошибся.
Не оценивал их ответы про тонкости телекома, а пытался понять, как они думают, какие у них амбиции. Мы не любим перекупать звезд.
Вся наша команда — люди, достигшие максимума уже внутри организации.
Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и от вас потом уйдет. Так и звезды.
Параноидальность
Евгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью «Выживают только параноики».
Если речь про бизнес, я с ним согласен на 100%. Если смотреть на историю Тинькофф Банка, —это все про паранойю. У нас никогда нет убежденности, шапкозакидательства.
Мы всегда сомневаемся, не уверены, спорим друг с другом, недовольны продуктом. Я считаю, для развития нужна постоянная критика.
Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве».
Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой и, наверное, воспитанием. Я не люблю хвалить — ни детей, ни жену, ни сотрудников.
И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе рождаются суперпродукты.
Вовлеченность основателя
В любом бизнесе все решает команда, но не нужно идеализировать людей. Глубокая вовлеченность основателя резко повышает шансы на успех.
Я думаю, мое постоянное присутствие сыграло ключевую роль в успехе банка. Поясню, что это значит.
Я почти не знаю случаев, за исключением Альфа-банка и Совкомбанка (оба примера позитивны), когда владельцы постоянно находятся внутри бизнеса.
Владельцы банков редко навещают офисы, участвуют в совещаниях и общаются с сотрудниками.
Но я не понимаю, как можно управлять организацией, даже не зная толком, кто в ней работает и какая внутри атмосфера. Чтобы чувствовать бизнес, на каждом из шести этажей основного офиса я бываю ежедневно.
По четыре-пять раз в год посещаю наши кол-центры на Хуторской улице и в Волоколамском проезде.
Один коллега сильно удивился, узнав, что я ежедневно смотрю статистику. Ежедневный статистический отчет, в обиходе называемый статрепом, выходит у нас с конца 2007 года.
Неважно, нахожусь я в офисе, катаюсь на лыжах на Камчатке, занимаюсь подводной рыбалкой в комплексе La Datcha в Астрахани, статреп я тщательно сканирую сверху донизу: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и т. д.
Если вижу метрику, которая непонятна или ведет себя аномально, тут же выделяю желтым цветом и задаю вопрос профильному вице-президенту.
Разбираем цифры, держим руку на пульсе. Какие-то болезни предупреждаем на раннем этапе.
Горизонт планирования
Онлайн-контроль не отменяет планирования. Систему мотивации важно построить так, чтобы менеджеры не принимали решений в ущерб долгосрочному здоровью банка ради ежегодных бонусов.
Мы думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года.
Кредитный бизнес не подразумевает коротких дистанций. Всегда возможна «жесткая посадка», резкий рост невозвратов.
Цикличность экономики — аксиома. Поэтому нужен запас прочности на случай кризиса. Если не получать серьезную прибыль в период бума, гарантированно уйдешь в убыток во время спада.
В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования.
Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит. Мы выпускаем 250 000 кредиток в месяц.
Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать.
Кредитные карты — математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь им каждый день.
Тонкости есть в любом деле, в каждом свои. Минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.
Менталитет маленькой компании
Во всех бизнесах я насаждал мысль, что мы маленькие. Бывает, на совещании кто-то скажет «мы большие», но я всегда возражаю.
И это не ложь и не пафос. Да, мы крупнейший онлайн-банк в мире, но в России по активам мы всего лишь в четвертом десятке среди кредитных организаций.
«Маленькие» в моем понимании значит проворные, шустрые, гибкие — они быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы.
У банка сейчас 7 млн клиентов. Вот когда станет 20 млн, тогда задумаемся о том, чтобы потихоньку начинать считать себя большими.
Источник: Бизнес Статьи
Самые актуальные новости - в 
