Издание Harward Business Review подготовило материал на тему тимбилдингов. В частности, почему не стоит тратить на них ни деньги компании, ни время ее сотрудников.
Большинство корпоративного тимбилдинга – это пустая трата времени и денег.
Я говорю об этом, основываясь на собственных исследованиях и практиках в области командной эффективности сроком больше чем в 25 лет.
Семнадцать из которых были в Mars Inc., глобальном семейном бизнесе, стоимостью в $35 млрд, с приверженностью к сотрудничеству работников.
Многие компании, когда собираются инвестировать средства в тимбилдинг, решают делать внеочередные мероприятия, такие как боулинг-вечера или походы в канатные парки.
Иногда эти ивенты становятся действительно сложными. Один из менеджеров по продажам и маркетингу, с которым я знаком, рассказал мне, как он и его двадцать коллег быил доставлены в Лондон, поселены в дорогой гостинице, а затем их обучали традиционному боевому танцу хаки группой члены племени маори из Новой Зеландии.
Это упражнение должно было помочь построить отношения в коллективе и укрепить командный дух, а также расширить сотрудничество.
Вместо этого оно побудило неловкость и цинизм. Пару месяцев спустя неудачный отряд был расформирован.
Mars тоже не был застрахован от традиционных подходов. Прежде чем приступить к интенсивному изучению сотрудничества, мы также делали подобные вещи.
Однажды мы потратили тысячи долларов на найм оркестра, чтобы провести час с группой старших руководителей на выездном совещании и помочь им работать вместе в гармонии.
Это была хорошая метафора и интересный опыт. Тем не менее, это никак не повлияло на совместную работу руководства.
«Подобные ивенты могут создать ощущение близости не на долго; общие эмоции связывают людей. Эти связи, однако, не выдерживают ежедневного давления на организацию, ориентированную на достижение результатов».
В 2011 году HR-руководство Mars Inc. решили, что мы должны изучить наши глобальные рабочие силы и найти решение, как максимизировать эффективность команды.
В результате проведенного мной исследования, выяснилось, что большая часть того, что мы и другие думали о создании команды, было заблуждениями.
Главное, что мы поняли – качественное сотрудничество не начинается с отношений и доверия; оно начинается с акцента на индивидуальную мотивацию.
Наше исследование основывалось на данных, собранных из 125 команд. Оно включало опросники и интервью с сотнями сотрудников.
Мы спросили, среди прочего, о том, насколько четко работники представляли приоритеты команд, каковы их собственные, а также их мнение по поводу других целей, когда и в чем они чувствовали себя наиболее уверенными и по поводу чего больше всего беспокоились.
Если в интервью и была одна главная тема, то ее можно кратко выразить этим замечательным предложением:
«Мне очень нравятся мои товарищи по команде и я ценю их. И я знаю, что мы должны сотрудничать больше. Но мы этого попросту не делаем».
Опросники выявили, что члены команд чувствовали ясность в отношении своих индивидуальных целей и чувствовали большую ответственность касательно работы, за которую они отвечали.
Чтобы продолжить расследование, мы перешли к другому источнику и проанализировали несколько лет данных исследований 360-degree leadership Mars. Inc.
Двумя главными сильными сторонами, выявленными в этих опросах, были «ориентация на действия» и «ориентация на результаты».
Картина становилась яснее: Mars. Inc. был полон людей, которые любили заниматься обязанностями, которые были прописаны возле их имен.
Это была работа, которую они могли сделать очень хорошо, достигая результатов без сотрудничества.
Кроме того, эти результаты были подтверждены их начальниками и системой оценки производительности.
Нам пришло в голову, что их неспособность сотрудничать была, по иронии судьбы, результатом их превосходных преуспеваний на работе, на которую они были наняты, и управлением, усиливающем это превосходство.
Сотрудничество, с другой стороны, было идеализированной, но смутной целью без конкретных условий или правил.
Более того, сотрудничество воспринималось как беспорядок. Это привело к размыванию отчетности и принесло мало ощутимых вознаграждений.
Основываясь на этом, мы разработали концепцию, которая помогла бы сделать сотрудничество понятным, конкретным и убедительным – сделать сотрудничество чем-то доступным.
В основе этой концепции лежат два вопроса, которые нужно задать любой команде.
Первый: почему их сотрудничество имеет важное значение для достижения результатов в бизнесе? И второй: какая работа, какие конкретные задачи требуют сотрудничества для достижения результатов?
У нас была возможность проверить нашу концепцию в начале 2012 года с командой руководства Mars Petcare China. В течение двух дней мы постили наши вопросы и хешировали специфику.
Мы провели весь первый день в борьбе с ответами на наши два вопроса. Первоначальными реакциями были путаница и разочарование: что я имел в виду под «неотъемлемо для результатов бизнеса»?
Мы перефразировали вопрос — Почему ваша работа вместе, как команды, более ценна, чем просто сумма ваших индивидуальных усилий?
Завязался разговор, и мы провели три часа, дискутируя и обсуждая то, что мы назвали «целью команды».
Они, наконец, согласились, что их цель будет сосредоточена на развитии людей и внедрении их новой стратегии рамках всей деятельности предприятия.
Второй вопрос был о том, какие конкретные задания требуют сотрудничества, был более спорным.
Один из лидеров, в частности, считал, что его нужно оставить в покое, что ни одно задание, за которое он несет ответственность, не должно касаться никого из его коллег.
Дебаты стали ожесточенными, но в итоге его коллеги победили.
В конце концов мы смогли разделить наш список проектов на те, которые могут обрабатываться отдельными людьми, и те, которые действительно будут улучшены благодаря сотрудничеству
Наш второй день был посвящен вопросам подотчетности. Они согласились выстроить свои совместные обязанности в индивидуальных целях.
Затем они составили список поведения, которого они ожидали друг от друга в поддержку этих обязанностей, и договорились о том, как они будут нести ответственность за них. (В какой-то момент мы сравнивали и обсуждали их типы Майерса-Бриггса.
Это обсуждение отношений длилось 15 минут, прежде чем они убедили меня вернуться к теме обсуждения того, как они собираются работать вместе.
Я думаю, что это было замечательно). Мы закончили, создав план того, как они будут поддерживать прогресс, достигнутый нами в течение двух дней совместной работы.
В течение следующего года я говорил с генеральным менеджером Mars Petcare China несколько раз.
Во время нашего заключительного разговора я узнал, что их прирост поднялся на 33% – потрясающее достижение.
Только их основной бренд собачьей еды поднялся на 60%.
Впервые за восемь лет они выполнили свои финансовые обязательства перед крупной корпорацией.
Насколько наша совместная работа способствовала этим результатам? «Чрезвычайно», – сказал мне генеральный менеджер.
Их команда сосредоточила свое внимание на том, что больше всего важно для результатов, которые они планировали.
Чувство отчетности за их совместную работу на основе заключенных ими соглашений сделало их рабочие отношения гораздо более производительными, чем оно было.
«В Mars мы узнали следующее: чтобы заставить людей работать вместе, мы должны были дать им понять, насколько это улучшит результаты».
Мы официально развернули нашу полностью разработанную и протестированную концепцию позже в 2012 году, внедряя ее в единую программу развития управления.
В течение двух лет программа Mars High Performance Collaboration Framework стала вирусной по всей компании.
Крепкие отношения и доверие имеют значение для сотрудничества, но они не являются его основой.
Они являются результатом совместной работы преданных делу людей, которые стараются вместе.
Единение сотрудничества с мотивами ориентированных на успех членов команды – вот, что способствует эффективной коллективной работе.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
