О новых продуктах, привлечении клиентов без трат на рекламу, а также о том, почему полезно понижать сотрудников.
С названием бренда Splat ассоциируются зубные пасты и щётки, но так было не всегда.
До 2001 года Splat производила биологически активные добавки на основе водоросли Spirulina Platensis, а затем компанию выкупил её бывший сотрудник Евгений Дёмин.
Сначала Дёмин продолжал производить БАДы, но затем занялся дистрибуцией косметологической продукции.
В 2002 году оборот Splat составил 60 млн рублей, а рентабельность — 5-7%.
Но предприниматель мечтал создать собственный продукт. Он использовал накопленный 1 млн рублей, привлёк учёных из МГУ и начал разрабатывать формулу зубной пасты.
В 2005 году Дёмин отказался от дистрибьюторского бизнеса и сосредоточился на своей производственной линейке.
Заработанные за годы работы в дистрибуции средства стали «подушкой безопасности» для развития нового дела.
Сейчас Splat работает уже почти 18 лет. Евгений Дёмин рассказал vc.ru:
1. о стратегии повышения и понижения сотрудников Splat;
2. как тестируют продукты Splat;
3. почему неразумно вкладывать маркетинговый бюджет в рекламу по телевизору;
4. сколько стоит производство зубной пасты.
О бизнесе и цене на зубную пасту
Зубная паста — один из предметов первой необходимости. Вы начали 18 лет назад.
Как вы думаете, что нужно сделать человеку сейчас, чтобы преуспеть на этом рынке? Или уже вся ниша занята и преуспеть невозможно?
Сейчас на рынке в избытке представлены все категории товаров.
Но я считаю, что в любой сфере бизнеса, независимо от количества и активности конкурентов, есть возможности для всех.
Самое главное — помнить про две вещи. Первое — чем ваш продукт или услуга лучше, эффективнее, качественнее своих аналогов?
Второе — как то, что вы предлагаете, поможет улучшить жизнь другого человека? Возможностей огромное количество.
Нужно думать о пользе для людей, высоко ставить планку и руководствоваться долгосрочными целями.
Основное правило любого бизнеса — это быть уверенными, что вы делаете такой продукт, за который не стыдно, который вы бы выбрали сами и порекомендовали своим родственникам и друзьям.
Я сравнивала цену на вашу зубную пасту с ценой других. Мне показалось, что ваш продукт дешевле некоторых — Paradontax, Rocs и Sensodyne. За счёт чего удаётся снижать стоимость?
Это вопрос не удешевления, а справедливой цены. Мы хотим, чтобы продукт могли купить как можно больше людей.
Мы исходим не из того, сколько человек готов заплатить, а из того, какую ценность он может получить от покупки. Наша идея в том, чтобы смотреть не на цену, а на ценность.
Наша работа в компании может быть охарактеризована несколькими короткими фразами, и одна из них: ценность всегда должна быть выше, чем цена.
Чтобы человек мог сказать:
«Ух ты, я заплатил $1,5, а получил столько преимуществ: и продукт натуральный, и упаковка биоразлагаемая, а ещё я написал в компанию, и мне ответили».
Из чего складывается цена на зубную пасту?
Сырьё и упаковка — около 30%. Затем стоимость производственных работ, стоимость работы управленческой команды.
Ещё расходы на маркетинг, закупки, продажи, финансы, исследования. Плюс наценка логистов и дистрибьюторов, которые доставляют товар в магазины, наценка розничной сети.
Почему пользуетесь услугами дистрибьюторов, а не продаёте напрямую?
В России наши товары представлены в 80 тысячах торговых точек. Каждый день возить товар в 80 тысяч торговых точек — бессмысленно и неэффективно.
Дистрибьютор же поставляет в них не только зубную пасту, но и весь спектр других товаров — от ваты до дорогой селективной парфюмерии.
Представьте, что в магазин приезжают три машины — одна привезла флакон духов, другая — упаковку ваты, а третья — три зубные пасты. Экологичностью и не пахнет.
Что продаётся лучше всего?
Если по функциональности — наверное всё, что связано с отбеливанием.
Если по категориям, то на первом месте зубные пасты, на втором — зубные щётки, а на третьем — средства для ухода за домом.
О сотрудниках
Вы используете какие-то IT-сервисы для организации сотрудников?
Мы пользуемся Jira. На самом деле не важно, какие программы используют сотрудники.
Важна культура — если мы вместе до чего-то договорились и взяли на себя обязательства (запустить проект, построить завод), то это наша командная ответственность.
Инструменты помогают, но не заменяют собой общий настрой. Договориться можно и с помощью ручки и карандаша.
Сколько сейчас в компании работает сотрудников?
Примерно 1350 сотрудников, и это число постоянно увеличивается.
Вы сами участвуете в найме?
Да. Я стараюсь максимально часто встречаться с людьми, которые к нам приходят.
Даже если мы не встретились на собеседовании, то у нас есть этап вводных тренингов, и туда я стараюсь приходить, рассказывать, что мы делаем, что важно, чего я жду от человека и как его позиция повлияет на развитие компании.
Мне хочется, чтобы люди приходили в команду и понимали, что мы хотим видеть в каждом человека, у которого есть таланты и замечательные способности.
Какие качества вы цените в работниках?
Я ценю интеллект, потому что интересно жить и работать с людьми, которые умнее тебя и у которых ты можешь чему-то научиться. Очень ценю способность учиться.
Заявляют о том, что хотят учиться почти все, но в действительности способны на это лишь единицы.
Очень ценно, когда у человека есть внутренняя мотивация развиваться. Если этой мотивации нет, то никакие тренинги и образовательные программы не помогут.
Третье — это умение работать в команде. Такое умение, которое доставляет тебе удовольствие от победы команды.
Это история, когда команда-звезда побеждает команду, состоящую из звёзд-индивидуалистов.
Потому что, когда все поддерживают друг друга, ориентируются на общую цель и проявляют самодисциплину, — тогда компания и команда процветает.
Я бы хотел, чтобы мы были командой-звездой, где люди гордятся друг другом и общим результатом, независимо от того, кто предложил идею.
Нужно делить общий успех на всех, а не выяснять, чья это была идея или ошибка.
Как у вас построена стратегия повышения сотрудников? Стандартно раз в год?
Всегда хорошо работает сочетание жёсткой и гибкой моделей. Понятно, что должны работать линейные процессы — раз в год нужно провести оценку сотрудников.
Но у нас очень много гибких инструментов. Это означает, что если ты участвуешь в проектах, которые не связаны с твоей функциональной деятельностью, берёшь на себя инициативу чаще, чем другие, то высока вероятность получить повышение быстрее.
Это комплексная оценка — когда сотрудника оценивает и HR, и руководитель, и коллеги.
Но в большой компании сложно за всеми уследить. То есть инициатива должна исходить от сотрудника?
Конечно. Но если у сотрудника грамотный руководитель, если он заинтересован в том, чтобы в его команде люди росли и развивались, то проблем это не вызывает.
Случалось ли вам понижать сотрудников в должности и зарплате?
Бывало. Такие ситуации мы стараемся обсуждать открыто в разговоре с человеком. Такая инициатива может исходить и со стороны компании, и со стороны сотрудника.
Иногда сотрудник приходит и говорит, что нагрузка для него высока и уровень стресса высок. Тогда мы решаем эту проблему, и все остаются довольными.
Или же по итогам комплексной оценки мы можем понять, что сотрудник отлично справляется со своими обязанностями, но дополнительные проекты в нагрузку брать пока не готов.
Тогда мы предлагаем ему пройти курсы, тренинги и потренироваться на маленьком проекте. Главное — чтобы была возможность обсуждать любые вопросы, даже непростые.
В компании не должно быть обстановки, когда сотрудник боится сказать, что он чего-то не знает или не умеет. Мы все чего-то не знаем.
Расскажите про ваше первое увольнение.
Сейчас не могу вспомнить конкретный пример, но могу сказать, почему это могло состояться. По нескольким причинам.
Первое — если человек был неискренним, скрыл какую-то проблему или обманул.
Второе — если человек повёл себя не по-партнёрски в отношении всех остальных игроков в команде, поставил свои личные интересы выше командных.
А третье — позволил себе быть некорректным, грубым, несдержанным по отношению к нашим клиентам или партнёрам.
Что предпочитаете — авторитарный или демократический стиль управления?
Я считаю, что мой стиль управления основан на здравом смысле.
«У каждого есть право на ошибку, главное, какой вывод человек сделал для себя, чтобы не повторять эту ошибку снова».
Проблема не в том, что кто-то не получил стопроцентный результат с первого раза, а в том, что не был достаточно умён, чтобы извлечь из этого выгоду.
У вас на сайте есть раздел «Сотворчество», в котором каждый может написать и предложить идею своего товара. Так появилась ваша зубная паста Dream с противокариесным эффектом.
Расскажите, как построена коммуникация с авторами идей? Участвуют ли они в разработке или тестировании продукта? Получают ли они деньги за свою идею?
Абсолютно по-разному. Мы обрабатываем или реагируем на все идеи. Человек может написать мне на почту, и я ему обязательно отвечу.
Он может написать любому члену команды — у нас на сайте есть электронные адреса всех подразделений, либо он может заполнить форму обратной связи прямо на сайте.
Дальше, если идея интересная, ситуация может развиваться по-разному.
Первое — мы можем встретиться с человеком, возможно, взять его в команду и вместе с ним реализовывать его идею. Такие примеры у нас были.
Если человек предложил что-то интересное — например, сделать ручку вот так, и она будет более удобной, но при этом не планирует работать с нами, то мы благодарим его и отправляем подарок.
Бывает, что кто-то хочет продать идею или предложение. Просто говорит:
«У меня есть нечто, я разработал полезное изобретение или компонент, защитил это патентом, и это стоит столько-то».
Если нам это покажется интересным, мы можем приобрести его разработку.
О производстве
Ваше производство называют экологичным. А чем оно экологично?
Фабрика изначально строилась и продолжает функционировать по принципу экологической сознательности — то есть заботы об окружающей среде.
Например — у нас первое в России CO2-нейтральное производство.
Мы компенсируем все выбросы углекислого газа посадкой десятков тысяч деревьев, которые создают нейтральный CO2-баланс.
У нас перерабатывается больше 90% отходов, мы используем очень много ресайкл-материалов, которые можно очищать и повторно использовать.
У нас серьёзный фокус на энергосбережение — от самых простых вещей (таких как диодные лампы), заканчивая «умной» системой, которая может контролировать уровень потребления всех ресурсов.
Наша задача сделать так, чтобы на всех этапах производства мы как можно меньше создавали отходов.
Часть пластика, который мы используем, биоразлагаемая (разлагается за 3-5 лет). А пластик, который мы не можем сделать биоразлагаемым по технологическому циклу, идёт на другие цели.
Например, мы перерабатываем его в гранулы, а из этих гранул делаем бордюры.
Сделать экологичное производство довольно дорого. Это выгодно для вас или вы рассуждаете не о прибыли?
Это выбор компании, во что инвестировать. Кто-то инвестирует в телевизионные ролики, а мы инвестируем в такой экологичный подход.
Согласитесь, это могут быть сопоставимые деньги — снять ролик и где-то его показывать или увеличить эффективность продукта или сделать производство лучше.
Наверное, если посмотреть на общую сумму затрат, она у компаний одинаковая.
Просто внутри этих затрат разный выбор — кто-то инвестирует в агрессивную рекламу, а кто-то в то, чтобы планета после нас была чище, чем до нас.
Вы сами придерживаетесь в жизни такого плана?
Да, я стараюсь.
Часто ли вы ездите на производство?
Да, раз в месяц точно бываю. Наше производство находится между Москвой и Санкт-Петербургом.
Там мы проводим мероприятия, на которых собираем обратную связь от руководителей подразделений.
Они рассказывают друг другу об итогах работы своего отдела — это хороший пример командной работы.
Ещё на фабрику регулярно приходит новое оборудование, запускаются новые линии производства, и мне интересно смотреть, как на моих глазах расширяется наше дело.
Кроме того, на производстве часто проходят экскурсии — для студентов-медиков, чиновников, наших партнёров-ритейлеров.
Команда, которая отвечает за производство во главе с операционным директором Андреем Железновым, реализовала интересный кейс.
В городе Окуловка Новгородской области с населением в 10 тысяч человек функционирует сертифицированное высокотехнологичное производство, которым можно управлять с iPad.
Это отдельная история про то, что не место определяет результат, а система организации труда.
Из чего состоит процесс производства зубной пасты? Сколько стоит рецепт?
Могу рассказать очень приблизительно. Например, когда мы работаем в качестве подрядчиков — делаем по контракту зубную пасту под ключ.
У нас есть бизнес-подразделение, которое оказывает такие услуги. Разработка рецепта может стоить от $1538 до $4600 и занимать от одного до трёх месяцев.
Примерно два месяца занимает процесс сертификации, он относительно доступный — $770-$920.
Дальше всё зависит от того, что это за продукт — какая у него задача, упаковка. Это может быть продукт стоимостью $0,5 или $5.
Продукт за $0,5 — это, например, гигиеническая паста для торговых сетей. Она хорошо чистит и освежает, но не может, например, реконструировать эмаль.
У продукта за $5 в первую очередь дорогая уникальная упаковка.
А ещё может быть двухкомпонентный состав — когда продаются несколько ингредиентов и покупатель смешивает их прямо перед самым употреблением.
Вы все продукты на себе тестируете?
Да, 99%. Есть внутренние и внешние тесты. Внутренние проходят несколько этапов: в лаборатории, тесты команды dreamteam (наша специальная команда внутренних дегустаторов, в которую вошли люди с очень критичным мышлением, но любят всё новое).
На третьем этапе тестирую я и команда. Если у меня с командой расходится мнение о продукте, то мы начинаем разбираться в том, что значит «не нравится».
Если мне не нравится вкус — это нормально, все мы разные. Но если не нравится эффективность, то продукт вернут на доработку.
Вы работаете только на российский рынок?
Нет, у нас более 60 стран экспорта. Сегодня у нас продажи распределяются примерно так: 78% в России и 22% за её пределами.
В будущем мы хотим чтобы большая часть продаж приходилась на внешние рынки. У нас есть несколько крупных офисов за пределами России: в Турции, Китае, Европе. Эти рынки быстро растут — на 50-60% в год.
В России занимаем большую долю рынка, и теперь нам сложно быстро расти.
А на новом рынке, например в Китае, Индии или Латинской Америке с нуля можно вырасти на сотни процентов в год.
Это всё равно относительно небольшая доля рынка, зато динамика огромная.
О рекламе
Вы не признаёте рекламу по телевизору как вид маркетинга, а сами пишете письма читателям и вкладываете их в упаковки с продуктом. Как появилась эта идея?
Идея появилась очень естественно — я был на тренинге, и одно из заданий было вспомнить, о чём я мечтал в детстве.
Вспомнил, что хотел, чтобы у меня был такой продуктовый магазин, как итальянская лавка, где хозяин знает весь ассортимент и рассказывает покупателям о сырах, мясе, производстве хлеба и так далее.
Но ещё он хорошо знаком со своими клиентами.
Я подумал, что моя мечта не сбылась, ведь собственного магазина у меня тогда не было.
А потом начал рассуждать в другом направлении — магазина нет, но ведь я тоже могу общаться со своими клиентами.
Тем же вечером я написал первое письмо. Утром мы его отредактировали, напечатали и вложили в упаковку. На 20 тысяч разосланных писем мы получили 1000 ответов, почти все положительные.
С тех пор это стало традицией. Сейчас раз в месяц я сдаю текст, всегда пишу его сам, дальше он дизайнерски оформляется и вкладывается в упаковку.
Вам же ещё ответы присылают на них?
Да, отвечаю я тоже сам. Сейчас приходит примерно от 30 до 150 писем в неделю. В основном это очень позитивные письма со словами благодарности, доверием и тёплым отношением.
Все письма без купюр я собираю в один файл и отправляю в понедельник вместе с темой недели всем сотрудникам компании.
Что бы там ни было написано — похвала, критика или даже жалобы. Чтобы команда понимала настроение людей, для которых мы трудимся каждый день.
Есть письмо, которое запомнилось вам больше всего?
Раз десять приходили письма, где люди говорили о том, что мы спасли им жизнь.
Человек писал, что у него случилась какая-то трагедия, кто-то заболел, и он был одной ногой за гранью.
Сидел в ванной — бумажка лежала, пробежался глазами и подумал:
«Чёрт возьми, моя ситуация не такая уж и плохая, всё можно поправить».
«Когда приходят такие письма, мы понимаем, что делаем что-то, что помогает сохранить человеку жизнь и здоровье».
Какие ещё каналы продвижения используете?
Все каналы, которые могут помочь людям понять, чем занимается компания.
Я не против рекламы как таковой, я против формата телевизионных или других роликов — когда компания тратит огромные деньги на то, чтобы снять историю, которая слабо похожа на настоящую, а потом запускает её в эфир, не очень понимая, для кого всё это.
Мы действуем по-другому. Мы говорим:
«Смотрите, мы обычные люди, нам была интересна область oral care и мы сделали для вас лучший продукт в мире. Нам интересно, кто вы, что вы об этом думаете и как мы можем стать лучше».
Мы очень открыты: люди могут нам написать в тех же социальных сетях, прокомментировать, прислать идею своего продукта и так далее.
Реклама — это передача сообщения, но передать его можно по-разному: через продукт, через социальную сеть, через какой-то большой благотворительный проект. Это же здорово.
Но всё же, у вас есть сотрудники, которые отслеживают статистику продаж. Какие маркетинговые каналы генерируют больше всего продаж?
Я не согласен с тем, что коммуникации генерируют продажи. Это перевёрнутый с ног на голову подход.
Я верю в то, что коммуникации могут сформировать доверие к тому, что ты делаешь: если ты честен перед людьми и стремишься строить долгосрочные отношения.
В какой форме ты это делаешь — неважно. Кто-то ведёт блог, кто-то корпоративный телеканал.
«Наше главное отличие — мы живём точно так же, как и рассказываем».
Любой наш партнёр может прийти в гости, потрогать товар, поехать на фабрику. Мы показываем всё, что делаем, через сайт, социальные сети, блогеров и СМИ.
Сколько процентов от общей выручки составляет ваш бюджет на маркетинг?
Я не могу сказать, сколько это в процентах. В первую очередь мы инвестируем в то, что связано с разработкой новых продуктов. У нас много идей, и нам нужно делать прототипы, а потом их тестировать.
Второе — работа с нашими партнёрами — розничными сетями и дистрибьюторами.
Для них мы стараемся делать яркие презентации, чтобы это было не про продукт, а про то, какую проблему человека он решает.
Третье — всё, что связано с обратной связью. Мы много ресурсов тратим на то, чтобы каждый отзыв к нам попал и был обработан через любой канал.
Это занимает много времени.
А чем ещё должен заниматься директор или компания, кроме как слушать своих клиентов, решать их вопросы?
Я не воспринимаю такой подход, когда корпорация отгораживается от людей, для которых трудится, делает страшно занятый вид и перекладывает слева направо какие-то бумаги.
Мы собрались вместе, чтобы человек сегодня к вечеру получил от нас что-то хорошее. Если он не получил, всё было напрасно.
О кризисах и обучении
Сейчас появилось много бизнес-тренеров и курсов по обучению бизнесу. По вашему мнению — нужно ли учиться бизнесу, чтобы открыть своё дело? И чему вообще нужно учиться?
Я считаю, что учиться нужно, но вопрос в пропорции. Если бы я определял пропорции, то отдал бы 25% теории и 75% — практике (умению не только предложить идею, но и воплотить её в жизнь).
Когда мы выступаем менторами стартапов, то стараемся сделать так, чтобы они быстрее запускали первые версии продуктов, показывали людям и слушали отзывы.
Затем собирали обратную связь и дорабатывали продукт. Важно, чтобы этот процесс не растягивался на годы.
Как распределяются ваши рабочие часы?
Больше всего времени занимает общение с командой. Из 9-10 часов рабочего дня пять часов уходит на очные встречи.
Около двух часов занимает общение с клиентами-покупателями: ответы на письма, визиты в торговые точки партнёров и так далее.
И ещё полтора часа — размышления над стратегией, бюджетом, финансами.
У вас помимо зубной пасты есть и товары для дома — под маркой BioMio вы изготавливаете средства для мытья посуды, стиральные порошки, кондиционеры для белья . Почему решили диверсифицировать продукты?
Потому что мы трудимся для человека, а у него кроме ухода за зубами есть много других запросов.
Конкретно бытовая нехимия — ответ на наш инсайт, когда в семье появились дети и мы поняли, что важно, чем ты стираешь и убираешь.
Ведь ребёнку хочется дать всё самое безопасное, чистое и натуральное.
Какая доля в общей выручке этих средств? Что больше прибыли приносит?
Доля Biomio примерно 15%, и она очень активно растёт.
За всё время работы компании вы пережили много кризисов — международных, внутри страны и, наверное, внутри компании. Как вам удавалось не сбавлять оборотов?
Кризис — это нормальное явление. Нужно понимать, что изменились какие-то внешние условия, но принципы и ценности остаются теми же.
Просто многие вещи нужно делать лучше, наращивать компетенции быстрее, чем мы столкнёмся с вызовами, для преодоления которых они необходимы.
И конечно, в любой ситуации важно помнить, что главная ценность и сила компании — это команда.
Поэтому ни в один кризис мы не сократили ни одного человека.
В кризис мы всегда думали, что нового можем сделать. Наши компоненты импортного производства, поэтому покупаем мы их за валюту и в кризис это может быть дорого.
Но мы стараемся активнее осваивать зарубежный рынок, чтобы покупать за валюту и продавать за валюту и таким образом сбалансировать расходы и доходы.
Как себе представляете вашу целевую аудиторию?
Это очень похожие на нас люди. Они открыты новому, имеют собственную точку зрения и привыкли, что к ним относятся с уважением.
Могут поделиться своим мнением и быть услышанными. Мы делаем любой продукт так, как делали бы его для своих друзей или близких.
Бывают ли у вас конфликты между акционерами компании?
Все наши акционеры имеют похожие взгляды на развитие компании.
Кроме того, решения, которые мы согласовываем с советом директоров или с правлением, опираются на наши миссию и ценности: мы нужны, чтобы помогать миллионам людей быть здоровыми, красивыми и успешными. Приносить результат.
Помогать друг другу. В первую очередь важно, чтобы решение соответствовало этим ценностям, и только потом — финансовая составляющая, не наоборот.
Мне приятно, что наши акционеры или независимые директора разделяют наш долгосрочный фокус.
Это вдохновляет: разработка безопасного и качественного продукта интереснее, чем считать, сколько заработали в прошлом квартале.
У основателя Natura Siberica Андрея Трубникова в офисе есть аквариум с хищными рыбами. Есть ли у вас подобные вещи?
Это же про то, что вдохновляет, даёт силы и делает жизнь ярче и интереснее. Для меня такой источник — это общение с семьёй, моими дочками.
Мы много занимаемся вместе, читаем книги, разговариваем на разные темы.
Все родители знают, как интересно дети смотрят на мир, как они умеют видеть необычное в привычных вещах.
Нам, взрослым, есть чему у них поучиться.
Источник: О Бизнесе
Самые актуальные новости - в 
