У виданні «Наш Формат» виходить український переклад книги «Маркетингова аналітика. Як підкріпити інтуїцію даними» Адель Світвуд. В ній мова йде про зміни, які привнесли у маркетинг сучасні інструменти аналітики та збору даних. AIN.UA публікує уривок з першого розділу сказав «Новий шлях клієнта до рішення».
Маркетинг змінився. Уже позаду часи універсальних рекламних кампаній, набридливого спаму й оцінки поштової розсилки за вагою макулатури. Уже не працює підхід «наосліп», бо клієнти очікують від маркетологів набагато більшого. Сподіваються, що спілкування із брендом стане більш персоналізованим і безпосереднім.
Ці зміни спричинила поява широкого спектра каналів комунікації, через які клієнти взаємодіють із нами, а також той факт, що клієнти не розрізняють понять «офлайн» і «онлайн» — для них усе це одна кампанія й один досвід. Вони хочуть, щоб ми вивчали їх до найменших деталей, пропонували їм бажані послуги й робили бажані пропозиції незалежно від того, які канали комунікації вони використовують. І ця тенденція охоплює не лише маркетинг, а й інші галузі.
Загалом для маркетологів вимальовується така картина: складність каналів комунікації, складність і обсяги даних, складність клієнтів і складність їхніх очікувань стали ще більш заплутаними. У результаті маємо складнішу роботу і складніші завдання для маркетологів.
Нам треба розумно підходити до професійної діяльності — покладатися на саму інтуїцію вже недостатньо. Відчуття повинні спиратися на дані.
Зміни очікувань клієнтів змусили світ маркетингу вдатися до аналітики, щоб зрозуміти поведінкові тенденції та краще персоналізувати взаємодію з клієнтами. «Від світанку маркетингу і донедавна ми навіть не знали, хто відкриває те, що ми розсилаємо, — якось сказав мені Том Девенпорт, відомий аналітик з коледжу Бебсон. — Але зараз усе змінилося. Тепер ми розуміємо, якою силою наділяє нас інформація про те, хто читає повідомлення і як на них реагує».
Осягніть шлях клієнта до рішення
У SAS ми розуміємо термін «клієнтський досвід» як будь-яку взаємодію клієнта з компанією і його уявлення про неї. Досвід — складне поняття саме по собі, однак воно ускладнюється ще більше закрученим шляхом до покупки або рішення. Коли клієнт напряму взаємодіє з компанією (наприклад, заходить на сайт, щоб завантажити брошуру), він уже пройшов десь 60% шляху до рішення.
Тобто пошукав інформацію, поговорив із приятелями чи колегами, переглянув дослідження, завітав до тематичних спільнот, прочитав пости в блогах тощо. Зараз більша частина цього шляху прокладена крізь світ інтернету і соціуму. Тепер шлях — це не пряма лінія, а заплутаний лабіринт із чинників впливу, який охоплює всі канали комунікації і відкидає послідовність. Колись лінійні відносини перетворилися на щось звивисте. Людина може перебувати на будь-якій стадії цього шляху. Наші клієнти постійно рухаються і споживають інформацію в режимі 24/7.
Наше завдання як маркетологів — забезпечити компанію присутністю і репутацією на цих 60 (чи навіть більше) відсотках шляху клієнта до рішення. Завдання це постійно ускладнюється, адже кількість способів комунікації клієнта з організацією в цифровому світі росте, як на дріжджах. Уже відійшли в минуле ті часи, коли можна було просто чекати клієнта біля дверей свого магазину, щоб зав’язати діалог. Ті часи, коли вся взаємодія з клієнтом зводилася до елементарних телефонних дзвінків і черепашачої паперової пошти. Тепер ми живемо в цифровому соціумі, де контролювати місце і спосіб зв’язків із клієнтами вже просто неможливо.
І це лиш набирає темп. Чули коли-небудь про поняття «інтернет речей»? Ця назва чудово віддзеркалює той факт, що тепер усе в нашому житті — від автомобілів до холодильників і навіть зубних щіток — пов’язане між собою і постійно збирає дані про наші звички та рішення.
За підрахунками, до 2020 року до інтернету під’єднають більше 30 мільярдів пристроїв. Уявляєте, скільки це даних? Готові скористатися цим? Клієнти тепер можуть вільно обирати, з ким співпрацювати і як — цю тенденцію обізвали ще одним модним слівцем «омніканальність». Тож перед маркетинговими відділами компаній постає нове завдання: бути присутніми в усіх каналах, де може їх шукати клієнт. До того ж сьогодні цей клієнт підкований якнайкраще і в технічному плані. І не варто забувати про оточення, яке впливає на нього навіть тоді, коли він не шукає рішень.
Але замість того щоб покладатися на так звану «тактику арахісового масла», тобто намагатися бути присутніми всюди однаковою мірою, варто підійти до питання зі стратегічного і виваженішого боку. Треба розуміти очікування клієнта, а перша допомога в цьому — дані та аналітика.
Зараз у маркетологів є такі аналітичні інструменти, які дають змогу розуміти, передбачати, формувати і вдосконалювати клієнтський досвід у раніше небачені способи. Як пояснила мені Джилл Дайч, віце-президент SAS Best Practices: «Цілком можливо, що аналітика і подальша робота із клієнтськими даними, які ми збираємо та обробляємо, — конкурентна перевага майбутнього».
Як переконати відділ у необхідності змін уже зараз?
Вам, як лідерові, доведеться переконати свою команду облишити традиційні методи і підходи. Але як допомогти їм зіставити факти й побачити істину? Спершу відшукайте образ вашого клієнта в лабіринті потоків інформації. Проаналізуйте, якими шляхами він рухається, поставте запитання і, нарешті, розкажіть історію.
- Відстежте шлях клієнта, зокрема ті його етапи, що стосуються вашого продукту чи послуги. Не перемудруйте: викладайте все просто і чітко.
- На основі дій клієнта проаналізуйте, на якому етапі шляху він перебуває і що робитиме в перспективі (канали комунікації, наслідки тощо).
- За допомогою опрацьованих даних та аналітики розкажіть історію вашого клієнта і спробуйте самі в неї вникнути.
Висновок очевидний: від сьогодні і надалі клієнти або покупці входитимуть і виходитимуть із циклічного шляху на різних етапах. Процес прийняття рішень постійно рухається. Робота маркетолога — забезпечити компанію присутністю та актуальністю протягом усього шляху.
Для нашого маркетингового відділу (як і для багатьох інших) перехід до більшої частки діджитал-маркетингу і цифрових каналів комунікації дав можливість бути присутніми там, де на нас чекає клієнт. Ми пройшли шлях від елементарного розширення списку каналів до усвідомлення цінності цих каналів, а також потреби грамотно розподіляти на них зусилля (це ми розглянемо детальніше в розділі 3). Сюди входить і переосмислення балансу уваги до вихідного маркетингу (направлений на те, щоб клієнт отримав наше повідомлення) і можливостей поратися із вхідними запитами, тобто взаємодіяти з клієнтами на їхньому шляху до рішення.
Наприклад, якщо ми феноменально підігріваємо інтерес до продукції через цифрові та соціальні канали, а потім неспроможні належно зустріти потенційного клієнта, скажімо, якісною цільовою сторінкою сайту, де міститься вся необхідна інформація, то робота марна.
Цей процес безперервний. Візьмімо, наприклад, компанію RCI, яка входить до Wyndham Exchange & Rentals і родини брендів Wyndham Worldwide. Організація, яка фактично ввела у вжиток поняття «відпустка за обміном» у 1974 році і змінила спосіб відпочинку мільйонів власників таймшерів, знайома з інноваціями не з чуток.
Ось чому вісім років тому компанія почала модернізацію підходу до маркетингу, про що розповів мені Філ Броян, старший віце-президент глобального маркетингу в RCI та інших компаніях групи Wyndham Worldwide. «Я й досі пам’ятаю нараду, з якої все почалося, — каже Броян. — Навіть можу згадати, хто де сидів. Стільки людей бажали взяти участь у події, яка в перспективі покладе початок кардинальним змінам у RCI, що декому довелося сидіти на стільницях комодів по периметру зали. Того дня ми всі заприсяглися, що не звернемо зі шляху трансформацій, що станемо компанією, яка спирається на дані. А зумовив усе це простий факт: ми були членською організацією, яка майже нічого не знала про своїх членів. Ми хотіли отримувати лиш достовірні дані про клієнтів, щоб краще їх розуміти й ухвалювати правильні рішення. І ми знали, що заради цього необхідно змінитися».
Трансформація дала компанії змогу сегментувати і моделювати клієнтські дані й діяти швидше. «Тепер ми можемо персоналізувати канали продажів та комунікації на зразок інтернету, додаючи їм актуальності та своєчасності», — каже Броян. Експерти в обробці даних працюють по всій компанії та кооперуються з аналітиками для роботи зі складними аналітичними методами, як-от оптимізація та моделювання. «Тепер ми чіткіше бачимо розподіл доходів у межах кампаній і можемо зрозуміти, що працює, а що — ні», — додає Броян.
Результат аналітичної трансформації лише підняв статус маркетингу в RCI. «Інсайти, які ми черпаємо з даних, допомагають керувати бізнес-стратегією загалом. Ми вказуємо компанії на ключові джерела потенційного прибутку. Це стало величезним проривом для маркетингу в RCI за останні п’ять років, бо тепер ми допомагаємо компанії із провідним курсом і організацією роботи».
Броян наголошує, що аналітичним маркетинговим відділам в організаціях на зразок RCI і SAS треба ставати завбачливішими, щоб розуміти бажання клієнта ще до того, як він сам їх усвідомить. Це дасть змогу прогнозувати і рекомендувати замість того, щоб просто реагувати. «Я маю на увазі, що варто й надалі вдосконалювати персоналізацію клієнтського досвіду, — каже він. — Ми вже доклали багато зусиль до концентрації на клієнтському досвіді, однак це ще не кінець шляху. Персоналізації замало не буває».
Переосмислення точок дотику з клієнтом
Тепер коли клієнт приймає рішення про покупку чи повторну покупку, на руках у нього більш ніж достатньо інформації. Він може провести дослідження за допомогою різноманітних девайсів й інструментів веб-пошуку або просто зануритися в соціальні мережі — в інтернеті чи в реальному житті. У прийнятті рішення клієнти все більше і більше покладаються на коментарі та рейтинги, а це означає, що нам, маркетологам, необхідно контролювати і цю сферу. Поганий відгук про ваш продукт чи сервіс — потенційна загроза для бізнесу.
Соціальні канали комунікації безпосередньо впливають на шлях клієнта до рішення, але маркетологи не можуть контролювати ці канали самі по собі. Ви можете лише забезпечити компанію на цьому шляху присутністю, активністю та актуальністю, які викличуть довіру в реальних і потенційних клієнтів. «Наше завдання — бачити в кожному клієнті окрему особистість із широким спектром поведінкових рішень і вподобань, — каже Дайч, — водночас дозволяючи клієнтові сприйняти нас через уніфікований підхід і диференційовану систему комунікації».
Або, як сказала Дженіфер Чейз, старша директорка маркетингу в SAS: «Для маркетологів минулого компанія була центром роботи. А тепер усе обертається навколо клієнта».
Погляньте на малюнок 1-1: можливості аналітики стануть у пригоді для розуміння місцезнаходження клієнта на шляху до рішення. «Якщо не розумієте, на якому етапі шляху зараз ваш клієнт, то можете помилитися зі змістом повідомлення», — каже Метью Фалк, директор маркетингу та аналітики в SAS.
Тепер, коли нам доступно стільки каналів комунікації з покупцями, ефективне використання електронної пошти стало основним пріоритетом. «Уже багато написано про розуміння поведінки клієнта, — пояснює Фалк. — Але розуміння того, на якому він зараз етапі шляху до рішення, дасть вам контекст. Контекст, який допоможе перетворити e-mail-маркетинг зі спаму на діалог».
Фалк навів приклад невдалого досвіду з великою торговою компанією типу b2c, яка звернулася до нас по інформацію про програмне забезпечення для клієнтських баз. Із цієї компанії нам надійшло кілька запитів від різних співробітників, але на той час ми ще не встигли виробити уніфікований образ клієнта в межах організації, тож у сумі надіслали їм тридцять електронних листів (з усієї компанії) за три місяці, і жоден з них не стосувався баз даних. Ми писали їм про розробки по «великих даних» та майбутні презентації продуктів для конкретних груп користувачів, і, що гірше, деякі з цих листів продовжували надходити, хоча потенційний клієнт уже повідомив, що вирішив скористатися послугами конкурентів. Мене навіть не дивує, що ніхто не відкрив жодного листа і тим паче не відповів на нього. Скоріш за все, вони відразу полетіли в спам.
Тоді ми не змогли вирахувати, що цей клієнт на стадії «рішення», тобто був готовий обрати продавця для подальшої роботи. А ми ставилися до клієнта так, наче він усе ще не визначився з власною потребою. «Ми могли б надіслати їм історії успіху клієнтів й інформацію про продукти, що відповідає їхнім запитам, а не закидати повідомленнями про програми, які їм геть не потрібні», — пояснює Фалк.
Цей приклад лиш доводить потребу у внутрішніх перетвореннях. Ми як організація не можемо дозволити собі зникнути з радарів клієнтів. І тим паче надсилати їм хибні повідомлення чи намагатися зав’язати розмову, до якої в них жодного інтересу.
Однак просто усвідомити місцезнаходження клієнта на шляху — це лиш початок. Нам довелося ще й перебудувати загальну стратегію так, щоб продукти і розробки перестали бути центром усесвіту. Інакше кажучи, необхідно було припинити балакати про наші продукти і розробки в усіх можливих каналах і з усіма можливими клієнтами та перейти до таргетованих повідомлень. А це означало реорганізацію відділу, щоб зручніше було керувати стратегіями залучення й узгоджувати стратегії роботи з каналами комунікації. Але не все так погано: якщо організація правильно структурована, то можна вдатися до спеціальних інструментів, які адаптують повідомлення до різних стадій клієнтського шляху, а також підлаштуються під висхідну швидкість розвитку бізнесу і нестабільні потреби клієнтів.
Усі ці нововведення цифрового світу впливають на шлях клієнта. Як бачимо на малюнку 1-1, ми візуалізували цей шлях, поставивши за основу кола привернення рішення на користь SAS, а за основу кола утримання — залучення клієнта в продукцію SAS. Ця концепція безперервності — замкнений цикл, у центрі якого стоїть рішення купувати чи не купувати. Розуміння й адаптація до стадій шляху клієнта зробить досвід роботи із вашою компанією кращим, а результати — більш позитивними.
Щоб максимально скористатися всіма інсайтами та інформацією про клієнтів, які ми отримуємо під час шляху, необхідно пристати на новітні інструменти роботи з даними. Так, світ швидко змінюється. Однак це не спростовує того факту, що клієнти так само очікують змін від нас, хоч би в якій галузі ми працювали. Навіть працівники b2b компаній роблять покупки на споживацьких сайтах, як-от Amazon чи Zappos. Це означає, що вони бачать можливості й хочуть отримати найкращий клієнтський досвід — і вдома, і на роботі.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
