Издание Inc. опубликовало рассказ сооснователя стартапа Gitlab Сида Сибранджи о том, как компания управляет удаленными сотрудниками. Журналист AIN.UA приводит сокращенный перевод текста.
GitLab никогда не планировал становится компанией с удаленной командой. Все дело в возможности набирать лучших специалистов, говорит Сибранджи: сейчас в стартапе работает 850 человек из 55 стран мира. Эта стратегия помогла GitLab расти стремительными темпами: за шесть лет работы компания суммарно привлекла $420 млн и получила оценку в $2,7 млрд.
Вот три правила, которые позволили стартапу выстроить сильную корпоративную культуру без постоянного офиса.
Результат важнее времени работы
Классический аргумент против удаленной работы: как вы можете быть уверенными, что ваши сотрудники действительно работают? Сибранджи отвечает одним из принципов GitLab: измерять результаты, а не рабочие часы: «Мы не можем и не хотим знать, как долго вы работаете. Мы даже не хотим, чтобы ваш менеджер говорил с вами об этом — кроме случаев, если вы перерабатываете».
Результаты могут принимать любые формы. Руководство поощряет сотрудников, которые предлагают изменения к работе всех отделов на внутренней платформе компании. Эти запросы быстро оцениваются коллегами и проверяются персоналом соответствующего департамента. Они могут быть приняты или отклонены без объяснения причин, что, по словам Сибранджи , повышает ответственность.
Это особенно актуально, потому что эти решения общедоступны благодаря акценту GitLab на прозрачности. У каждого сотрудника есть профиль на сайте стартапа, где представлен список всех вкладов, которые он внес в продукт.
«Большинство компаний опасаются, что прозрачность спровоцирует хаос. Но правда в том, что власть подразумевает ответственность. Люди здесь понимают, что это привилегия», — говорит Даррен Мерф, старший менеджер команды по культуре GitLab..
Документация
Еще один распространенный аргумент против удаленной работы заключается в проблеме взаимодействия в разных часовых поясах. Ответ GitLab — документация всех процессов.
Компания, например загружает на YouTube все встречи и презентации. Когда у сотрудников возникают вопросы, им предлагают найти ответ в огромном онлайн-справочнике (более 1000 страниц в распечатанном виде), прежде чем разбудить коллег в разных часовых поясах.
Тем не менее, команда все равно проводит «большие скоординированные инициативы», когда нет другой альтернативы, говорит Мерф. И эти инициативы планируются как можно раньше.
Мерф отмечает, что придерживаться принципа документирования сложно — именно поэтому его избегают многие предприниматели в первые годы существования компании. Но, по его словам, это очень важно: «Если вы попытаетесь задокументировать все через год, вы все упустите».
Вызовы — возможность научиться чему-то новому
Найм только удаленных работников приносить неожиданные проблемы. Например, некоторые новые сотрудники присоединяются к компании вопреки политике удаленной работы, а не из-за нее.
Один новый сотрудник, говорит Мерф, жаловался на отсутствие социальных аспектов офиса — от рабочих активностей до «счастливых часов». Так продолжалось, пока он не увидел, сколько денег она сэкономил на новой одежде, ведь в GitLab нет никакого дресс-кода.
Еще одна удивительная проблема: нет смысла тратить время и ресурсы на инкорпорацию компании в стране с одним сотрудником. У GitLab сейчас такая ситуация сложилась в 20 разных странах.
Вместо того чтобы отслеживать уникальные законы и ограничения по найму в каждой локации, GitLab работает с местными кадровыми фирмами, которые нанимают сотрудников от имени компании. Да, это стоит денег, но по словам Мерфа, стартапу важно сохранять пул для найма настолько широким, насколько это возможно.
Каждый раз, когда компания сталкивается с новой проблемой, кто-то документирует ее — и это быстро превращается в правило, доступное для просмотра всем сотрудникам.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
