В 2018 году украино-британский стартап Poptop привлек $780 000. Одним из инвесторов стал бизнес-ангел — Род Булмер. По итогу раунда он занял место председателя совета директоров компании. В своей колонке руководитель и сооснователь стартапа Poptop Евгений Шестопал рассказывает, чем может быть полезен опытный бизнес-ангел и как получить от него максимум.
Сразу после раунда к нам присоединился Род Булмер. Ранее он управлял компанией The Cooperative Group с персоналом в 70 000 человек и выручкой 10 миллиардов фунтов в год. Проще говоря, у него солидный опыт. Его я рассматривал как человека, который станет частью команды, будет помогать в развитии и масштабирование бизнеса.
Вопрос о поиске такого человека как Род, на самом деле, постоянно стоял на повестке дня. Мы из Украины, но ведем бизнес в Британии. И это не просто новая страна, где у нас нет связей, прошлого и заслуг. Это вообще первая для нас с партнером большая компания, наш первый серьезный бизнес. Сильный локальный партнер, бизнес-ангел, ментор — тот человек, который способен закрыть наши пробелы.
К тому же, у нас уже был опыт работы с менторами. После основания Poptop мы прошли два бизнес акселератора (Eastlabs и Ignite.io) и работа с менторами была неотъемлемой частью программы. Кен Ливер, Ольга Белькова и Эвелин Бучацкий достаточно сильно повлияли на развитие компании и меня как основателя через менторские сессии. Ментора можно сравнить, наверное, с тренером для футбольной команды — его задача помочь достигнуть лучшей возможной формы, расширить границы, но одновременно и бросить тебе вызов. У нас бывали разговоры, которые оставляли очень тяжелые впечатления, но они же были самыми полезными. Готовьтесь к такому.
Зачем вам нужен ментор
Нужно понимать, зачем вам вообще нужен ментор/советник/наставник — в нашем случае, председатель совета директоров. Просто так звать человека к себе в компанию не стоит: только с конкретным пониманием, что он будет там делать. Иначе будет раздражать, а не помогать. Я четко знал, зачем нам Род.
- Главный мой пробел в знаниях — как быть эффективным CEO. Основная проблема — ранее я никогда не был руководителем, еще и в быстрорастущей компании. Более того, я никогда не работал в компаниях, где мог таких специалистов как Род наблюдать и набираться от них опыта.
- Основатель компании активно участвует в ее жизни и сам на себя примеряет разные роли — маркетинг, разработка, продакт-менеджмент, SEO и т.д. Этот этап мы прошли и нужно было понять как эффективно развивать команду, как помогать сотрудникам достигать максимум потенциала, как получать пользу от совета директоров, как привлекать еще больше “мозгов” и как их удерживать. Два года назад нас было менее 10 человек, теперь больше 30, а до конца 2019-го будет почти 40. Мы привлекли большие деньги, их нужно правильно инвестировать: на тот же найм, в маркетинг, развитие и т.д.
- Кроме того, я понимал что для эффективной работы в Великобритании мне нужен пример эффективного британского менеджера, который на 100% понимает особенности менталитета.
По Роду сложились все карты: опыт работы в огромной корпорации, тысячи сотрудников, коренной британец. Все то, чего мне не хватает.
Конкуренция за мозги
Знать, зачем такой человек, как Род — лишь часть дела. Нужно суметь его найти.
Привлечь больше «мозгов» в команду было для нас так же важно, как найти деньги. Честно говоря, найти просто деньги в динамично развивающийся стартап в Великобритании относительно легко (относительно украинского венчурного рынка, конечно), но найти лучшие “мозги” и правильных партнеров гораздо сложнее т.к. выше конкуренция за них. Ты конкурируешь с топовыми мировыми стартапами и не только в своей отрасли.
Поиск такого человека — еще та задача. Можно целенаправленно идти к кому-то, кому лично симпатизируете, договариваться о сотрудничестве. Можно ждать предложения извне. Но стоит понимать, что работа в стартапе на позиции не руководителя — работа не для всех. Кто-то может думать, что это фан, кто-то — что достаточно раз в месяц напоминать скинуть отчет. Если вы ожидаете, что ментор должен помогать на все 100%, ищите людей, которые понимают: менторство в стартапе — это полноценная работа. И ему она должна быть интересной: можно сравнить с игроком в футбол, который становится тренером — уже не играет, а хочет научить других побеждать. В таком случае деньги — важный бонус, но он не стоит на первом месте.
С Родом мы познакомились через один из британских фондов с которым мы вели переговоры об инвестициях. Сам фонд в итоге в нас не захотел инвестировать, однако они познакомили нас с Родом. Денег для закрытия раунда у нас тогда уже хватало, но мы искали председателя, который бы помог настроить работу борда и помог основателям развиваться профессионально. Род был самым опытным кандидатом и мы не были до конца уверены, что сможем его привлечь. В переговорах помог инвестор, который вел раунд.
Как я и говорил выше, «мозги» — в дефиците. Так и с Родом: в его портфеле еще 3-4 компании, где каждому CEO нужна помощь. Поэтому мы сразу договорились, что Род будет уделять нам как минимум 4 полноценных дня в месяц. На деле он помогает больше, это плюс.
Как наладить работу
Здесь хочу сделать оговорку: Род, да и любой правильный ментор, это не бизнес-тренер, который скажет, как настроить воронку продаж: два часа поговорили и по домам. В моем случае, это скорее холодный душ: мы строим бизнес, а не играем в стартапы — мне нужно отвечать за решения, объяснять, что я делают правильно, а что — нет. Часто приходится слышать о себе много неприятного, хотя казалось — я уже знаю и могу все.
При этом ответственность лежит и на Роде. Он должен мне задавать вопросы, готовиться к сессиям и следить за моими ответами. Повторюсь: наша цель построить бизнес, а значит, работать должны обе стороны. Род меня прокачивает, чтобы в итоге получить хорошую портфельную компанию. Если он недорабатывает, страдают все.
В целом, у нас два типа активностей:
- Подготовка к совету директоров.
- Менторские сессии.
Поясню:
Первая. После получения нескольких раундов инвестиций развитие и рост бизнеса — теперь уже задача не только моя и моего партнера. У нас есть совет директоров, его цель — чтобы бизнес рос быстрее. Время этих людей ценно, поэтому чем лучше я подготовлюсь к собранию, тем более эффективным станет разговор. Род готовит адженду — список вопросов, которые будем обсуждать, моя задача — собрать все нужные цифры, информацию, систематизировать это все в презентацию для совета .
Такие собрания отнимают силы и время, но я оцениваю их позитивно: у нас есть весомое конкурентное преимущество перед другими: целая команда опытных людей, цель которых — развитие бизнеса Poptop.
Вторая. Собственно, встречи или менторские встречи. Имея в распоряжение всего несколько дней в месяц, мы стараемся извлечь из них максимум. Например, я держусь подальше от обсуждения тактических шагов или мелочи. Мне нужно учиться и перенимать опыт — это и делаю. Мы много говорим, задаем друг-другу вопросы и обсуждаем развитие компании.
Как и писал выше, основная цель от ментора для меня — стать лучшим СЕО, научиться работать с командой, развивать ее и наращивать. Например, он просмотрел наших людей, поговорил с сотрудниками — после подсказал мне, как сплотить команду вокруг проекта. Это на самом деле большая работа.
Еще, Род — британец, поэтому сейчас мы взялись за развитие именно локальной команды, в ближайшие месяцы получим пятерку новых сотрудников. Его контакты не были лишними — помогли найти нужных людей.
Спустя полгода сотрудничества я вижу, что получил то, чего хотел. У компании есть председатель совета директоров, у меня — ментор. А главное, я четко понимаю, зачем он нужен и как использовать его знания и опыт во благо компании.
Будьте осторожны
Совсем не редкость истории, когда инвесторы или назначенные инвесторами директора на определенном этапе развития могут стараться перетащить на себя власть в компании, либо продавить непопулярные среди основателей решения. Чтобы не попасть в неприятную ситуацию имеет смысл:
- Самый главный совет как избежать проблем с инвесторами — не брать денег первого встречного, стараться находить правильных людей, которые будут разделять ценности компании, понимают стартапы, готовы к сложному пути, который вам предстоит пройти.
- С ростом количества директоров привлечь опытного и искренне заинтересованного в развитии компании председателя совета. Задача этого человека максимально эффективно наладить работу директоров для всех сторон.
- Председатель не должен быть предложен или назначен одним из инвесторов, у него должен быть “шкурный” интерес в компании в виде инвестиций и/или опциона.
- Можно долго спорить кто важнее — CEO или председатель совета директоров. Правильнее рассматривать эти две позиции как совершенно разные роли. В Британской практике чаще это два разных человека, в Американской CEO предпочитают оставлять за собой роль председателя. Что важнее, председатель должен быть морально всегда на стороне основателей, но в спорах участвовать как независимый модератор.
- Старайтесь чтобы в совете директоров у основателей оставалось большинство голосов против голосов инвесторов, либо против голосов директоров назначенных инвесторами. Проще всего это решается типом и количеством выданных акций (нужно стараться как можно дольше иметь контрольный пакет акций с лучшими правами). Кроме того нужно постараться обезопасить себя в тексте договора об инвестициях. Например, если инвестор не имеет прямого голоса и оставляет за собой право назначить дополнительного директора с голосом, продвигайте такое же право и для основателей.
Источник: ain.ua
Самые актуальные новости - в 
